Analyse Pestel Optique

année A/. Finaliser et décider Partie 1 : Entreprendre et diriger (26h) 1.1. Entreprendre et gérer (6h) Compétences - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires a) La logique entrepreneuriale 1) L’esprit d’entrepreneur - Définition de l’entrepreneur - Motivations et qualités - Les différentes formes de

différents outils d’annalyses. Nous commencerons par un diagnostic externe, allant du macro-environnement, passant par le meso jusqu’au micro-stratégie. Ce diagnostic sera composé d’un SWOT d’introduction, d’un PESTEL , d’un diamant de Porter, des 5 forces de Porter et se conclura par une analyse des groupes stratégiques. Puis dans le diagnostic interne nous retrouverons, une chaîne de valeur ainsi qu’un modèle VRIO. Puis nous achèverons ce travail par une conclusion. Diagnostic Externe:1 ) SWOT Under

d’esprit : L’activité de l’entreprise est orientée vers la satisfaction des besoins du consommateur. Une démarche stratégique : Quels objectifs ? (part de marché, CA…) / Quel clients ? (cible) / Quel positionnement ? Un ensemble de techniques : Analyse de marché/Calcul de coûts/ Communication/ Marchandisage …. Etc. etc. Plan de marchéage : 4P = le marketing-mix Définition de l’offre (produits, service, prix) Communication Distribution de l’offre GRC : orientation du marketing à partir

| |managériale | | | | | |Auteurs | |Optique managériale : | | | |Mintzberg | |Optimiser les ressources en : | | |

Introduction Analyse Externe 1 PESTEL [pic] Politique: Le risque politique est minimum : 1 sur l’échelle de Ducroire Economique: - Baisse de la consommation de la bière de 25% en 25 ans dû à une baisse du pouvoir d’achat - Baisse de 22% de la consommation en 7 ans dans les bars et cafés - Risque commercial moyen (B sur l’échelle des risques commerciaux de Ducroire) - Croissance moyenne du PIB (%) : 1,7 - PNB (Mio USD) : 2 702 180 - Population

fidélité adapté. Dans une première partie nous effectuerons une analyse stratégique, aussi bien au niveau externe, qu’au niveau interne. Puis dans une seconde partie, nous construirons un programme de fidélité adapté. I. Analyse externe  Afin de comprendre dans quel environnement va évoluer Free, en tant qu’opérateur téléphonique, nous allons tout d’abord essayer de comprendre l’environnement de l’entreprise grâce au modèle PESTEL, puis nous essaierons de qualifier les cinq forces de Porter

8.3.4 La gestion des opérations 19 8.4 La culture organisationnelle : 19 8.5 La capacité d’adaptation au changement 19 9. L’environnement externe 20 9.1 L’analyse structurelle de l’industrie : 20 9.1.1 Environnement industriel macro (PESTEL) 20 9.1.2 Environnement industriel micro 20 10. L’analyse SWOT/FFOM 21 11. Le positionnement 21 * REMERCIEMENTS La réalisation de ce diagnostic organisationnel n’aurait pas été possible sans la collaboration active de différents partenaires

Franklin Alex Sabbat Steeve Jaunon Arnaud Grzeskowiak Tatiana Canon 2012-2013 La société a été fondé en 1933 sous le nom « Laboratoire d’instruments de précision optique » par Yoshida Goro, Uchida Sabro et Takeshi Mitarai. Le but originel de cette société était de faire des recherches sur le développement d’appareils photos de haute qualité. La compagnie telle qu’on la connait aujourd’hui a d’abord eu le nom de « Precision Optical Industry, Co » de 1937 à 1947, année où elle prit le

PROFIL D’ACTIVITÉS....................................................................................................... 3 SECTEUR PÉTROLIER...................................................................................................... 3 ANALYSE STRATÉGIQUE INTERNE DE TOTAL................................................4 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES.........................................................................4 L’Amont............................................

bonnes connaissances du marché, et a un avantage certain sur ses concurrents. Il convient d’analyser l’environnement de cette entreprise pour avoir une meilleure idée des difficultés qu’elle a rencontré. Pour cela nous allons utiliser le modèle de PESTEL. 3. Politique L’accord de Kyoto entré en vigueur en 2005 est une opportunité pour ALSTOM puisque ce dernier préconise la réduction des émissions de CO2. Le TGV répond exactement à cette problématique car il est prévu pour diminuer de manière conséquente