Analyse Strategique Ocp

2 1. Le secteur petrolier au maroc : 3 2. Analyse PESTEL : 6 2.1. Environnement politique : 6 2.2. Environnements économique : 6 2.3. Environnement sociale : 7 2.4. Environnement technologique : 7 2.5. Environnement écologique : 7 2.6. Environnement légal : 8 3. Analyse Swot : 8 4. Environnement interne de la Samir : 9 4.1. Les missions de la SAMIR : 11 4.2. Structure de la SAMIR : 12 4.3. La politique

complémentaires des compagnies d’assurance. 2. Analyse de l’évolution du chiffre d’affaire de l’assurance vie au Maroc de 1986 à 2007. II. Rôle des banques 1. Caractéristiques des produits de retraite complémentaires commercialisés par les banques. 2. Analyse de l’évolution de la part de marché de la bancassurance dans la branche vie. III. Rôle des organismes de retraite 1. Caractéristiques des produits de retraite complémentaires des organismes de retraite. 2. Analyse de l’évolution du chiffre d’affaire

information, sécurité, fréquence, régularité, tarifs... Dans ce sens, la mise en place de dessertes cadencées entre les grandes agglomérations et l'élaboration de plans de transport mieux adaptés aux besoins des usagers du train constituent des axes stratégiques importants qui motivent le plan d'action de l'Entreprise à court et moyen termes. S'agissant de l'activité fret, l'ONCF œuvre dans le sens de consolider ce créneau sur les axes porteurs et dans les marchés traditionnellement acquis

classique est réalisée par le service « Contrôle de Gestion » sans impliquer l’ensemble des personnels ; Les indicateurs de TB ne sont pas compatibles avec les nouvelles stratégies de MMA et ils ne permettent pas de suivre la réalisation des objectifs stratégiques. C’est dans ce sens que j’ai proposé la mise en place d’un tableau de bord prospectif (TBP) afin de pallier les limites de tableaux de bord classique qui est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités

.................................... 42 PARTIE STRATEGIQUE ............................................................................................. 46 A. III. Introduction : ........................................................................................................... 46 1. La démarche stratégique : .................................................................................... 47 2. Objectifs et décisions stratégiques : ..............................................

service qualité occupe désormais une place centrale dans l’organigramme d'une organisation, dans la mesure où il est directement impliqué dans plusieurs problématiques : •économique : diminution des coûts, augmentation de la valeur ajoutée… •stratégique : amélioration de l'image de marque en diminuant les mauvaises références, augmentation de la notoriété, renforcement des avantages comparatifs… •humain : mise en valeur du travail du personnel, augmentation de la motivation, amélioration des

d'Altadis Maroc, vous êtes chargé du dossier suivant  I.1) Altadis considère qu'elle intervient sur 3 domaines d'activités (cf. page 1). Identifiez les raisons qui ont pu, selon vous, inciter les stratèges de ce groupe à choisir cette segmentation stratégique. I.2) En vous appuyant sur la présentation du groupe Altadis (page 1 et 2) commentez la matrice BCG de son portefeuille de DAS : I.2.A) Rappelez la signification des axes de cette matrice et précisez, en la justifiant, la nature de la valeur

COUTS ET EXPOSE DE L’INTERET DE LA METHODE ABC I. 1. 2. 3. II. 1. 2. 3. III. 1. 2. 3. L’approche actuelle de gestion des coûts..........................................................................................18 La démarche de planification stratégique …………………………………………………………….18 La gestion budgétaire …………………………………………………………………………………23 Le projet de mise en place de la Comptabilité analytique ……………………………………….…...27 Aperçu sur le système d’information actuel.......................................

finale nationale, d’un côté, et du PIB de l’autre, elle représenterait 20,6% du PIB, restant au même niveau qu’en 2012. Les revenus nets en provenance du reste du monde, compte non tenu des transferts publics courants prévus par le partenariat stratégique du Maroc avec le Conseil de Coopération du Golfe (CCG), devraient représenter environ 3,3% du PIB, contre 4,5% en 2012. L’épargne nationale devrait, sur la base de ces hypothèses, baisser de 26,1% du PIB en 2012 à 25,6%. Le taux d’investissement

Introduction en bourse de la Banque Central Populaire. 2008 : Relèvement de 5% (pour les personnes physique) à 15% (pour les personnes moral) du plafond de la participation minoritaire dans le capital de la BCPC. 2009 : Participation minoritaire croisée OCP/BCP, en vue de consolider le positionnement des deux groupes sur leurs marchés respectifs ; et prise de participation majoritaire de 53% dans le capital de Maroc Leasing. 2010 : Acquisition par la BCP de participation dans des Banques internationales :