Analyse Strategique Ocp

1-organisation de lai chaine logistique de transport de conteneurs………...49 1-1 Etat des lieux………………………………………………………………………………49 1-2 model d´une chaine pe rformante…………………………………………………………49 2- analyse du processus import via MITA…………………………………….50 2-1 processus import Casa port/Tange r Med vers MITA…………………………………..50 2-2 analyses QQOQCCP………………………………………………………………………52 3- Les indicateurs de performance utilisés au port sec MITA……………….57 3-1 le taux de respect du délai processus sous douane………………………………………..57 a)

OSHD/MAFO OSAN/MAFO CMFO ORWA GAFO OREB OREA TABLE DES MATIÈRES RÉSUMÉ ANALYTIQUE iii I. INTRODUCTION 1 II. CONTEXTE DU PAYS ET PERSPECTIVES 1 2.1 Contexte politique, économique et social 1 2.2 Options stratégiques 9 2.2.1 2.2.2 2.2.3 9 11 12 2.3 Cadre stratégique du pays Forces et opportunités Défis et contraintes Coordination /harmonisation de l’aide et positionnement de la BAD dans le pays III. STRATÉGIE DU GROUPE DE LA BANQUE POUR LA PÉRIODE 2012-2016 13 14 3.1 Justification

Spécialiste économie en Chef CMFO ORWA GAFO OREB OREA TABLE DES MATIÈRES RÉSUMÉ ANALYTIQUE I. INTRODUCTION iii 1 II. CONTEXTE DU PAYS ET PERSPECTIVES 1 2.1 2.2 Contexte politique, économique et social Options stratégiques 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Cadre stratégique du pays Forces et opportunités Défis et contraintes 1 9 9 11 12 13 14 2.3 Coordination /harmonisation de l’aide et positionnement de la BAD dans le pays III. STRATÉGIE DU GROUPE DE LA BANQUE POUR LA PÉRIODE 2012-2016

favorable Compétitivité des coûts Infrastructures aux standards internationaux Liberté du droit d’établissement pour les investisseurs étrangers 19 •Stratégie d’investissement •Modes d’investissement •Choix des gestionnaires de fonds •Rôle stratégique du gestionnaire de fonds •Documents contractuels 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 30 Facteurs de réussite des investissements en capital 5 31 23 25 28 29 24 25 26 •Transparence interne

...................................... 32 1.1. 1.2. 2. Analyse de la base de données ........................................................................................................... 33 Segmentation des achats d’approvisionnement ......................................................................... 33 Classification des fournisseurs par famille d’achat ................................................................. 34 Analyse des familles d’achats ................................

financière de l’organisation. Alors, un outil tel que le contrôle de la masse salariale (CMS) est indispensable à la connaissance, au contrôle, à la prévision et à la gestion de la masse salariale dans un contexte où son estimation précise devient stratégique. Dans cette optique, le mot salaire prend une place bien caractérisée, d'abord par le versement en espèces de la rémunération, sur une base horaire, quotidienne ou hebdomadaire déterminée en vertu d'un contrat (implicite ou explicite) et dont

Sur la base d’études réalisées conjointement avec des cabinets de renom, l’ONCF a pu se constituer un capital d’informations sur le marché de transport national : potentiel, structure, sensibilité, concurrence, tendances d’évolution … Une analyse approfondie a permis de dégager plusieurs pistes de progrès à même de repositionner le rail dans le marché et d’identifier les leviers d’une croissance durable et profitable. En adoptant une stratégie commerciale offensive et orientée clients, l’ONCF

Sur la base d’études réalisées conjointement avec des cabinets de renom, l’ONCF a pu se constituer un capital d’informations sur le marché de transport national : potentiel, structure, sensibilité, concurrence, tendances d’évolution … Une analyse approfondie a permis de dégager plusieurs pistes de progrès à même de repositionner le rail dans le marché et d’identifier les leviers d’une croissance durable et profitable. En adoptant une stratégie commerciale offensive et orientée clients,

d’exportation, de création d’emplois et de facteurs générateurs d’effets induits positifs sur les autres activités économiques. L’accord d’association avec l'Union Européenne constitue un atout supplémentaire, qui permettra au Maroc, de par sa position stratégique, et abstraction faite de quelques obstacles devant être levés, un meilleur accès aux marchés européens et d’avantage de flux d’investissements étrangers. S’agissant des potentialités propres à l’industrie, celles-ci résident, d’une part, dans l’émergence

la BMCI et le Groupe BNP Paribas. En effet, 2009 a constitué, pour les équipes de la BMCI, une année de préparation de projets majeurs, conçus et mis en place grâce au soutien et à l’expertise des équipes du Groupe BNP Paribas. Le premier projet stratégique mené en 2009 a abouti, en janvier 2010, à la naissance de BMCIBNP Paribas Banque Privée, qui propose un service exclusif et une offre dédiée à la clientèle haut de gamme souhaitant un accompagnement global et un conseil expert sur les questions