Analyse Transversale Sanofi

des opportunités générées par les 85 technologies clés en 2015, qu’il s’agisse des technologies di usantes susceptibles de générer des gains de productivité, ou des technologies d’avenir, ouvrant la voie au développement de nouveaux marchés. Cette analyse stratégique des forces et des faiblesses de la France dans plusieurs domaines technologiques a été complétée cette année par la formulation de recommandations susceptibles de favoriser leur déploiement. Une attention particulière a aussi été portée

évaluation objective et efficace ........................................... 17 A / Les principaux critères d’évaluation objectifs ......................................................................... 18 1) L’étude des faits significatifs : analyse des prestations du salarié .................................... 18 2) Les compétences ............................................................................................................... 19 3) D’autres critères d’évaluation

NATIONAL.................................................................................. 6 2.1 DONNEES GENERALES ............................................................................................................................... 6 2.2 ANALYSE DE LA STRUCTURE DES IAA AU MAROC .................................................................................... 6 2.2.1. Industrie des fruits et légumes .......................................................................................

plateformes de recherche, liens avec l’industrie à travers des partenariats public/privé. Le GIS-IMR, avec ses partenaires institutionnels, a mis en place et géré un appel d’offres annuel de recherche sur les Maladies Rares, a initié des actions « transversales », visant à aider la communauté des chercheurs « maladies rares » à accéder aux plateformes technologiques, et coordonné un appel d’offres (E-rare) financé par la Commission Européenne. Cependant l’interface entre l’industrie et les acteurs académiques

la stratégie. L’objectif de l’étude est d’apporter une vision pragmatique sur certaines « bonnes pratiques » d’entreprises où la fonction Ressources Humaines est partie prenante de la définition des stratégies. Pour cela, les auteurs ont d’abord analysé ce qui se dit dans la littérature spécialisée : qu’est ce que la stratégie, quel rôle peut y jouer le DRH, quelles sont les spécificités de la fonction et comment a-t-elle évolué, quelles sont les conditions évoquées par les auteurs pour que les DRH

d’abord de recenser. La première étape de la méthode consiste à lister les biens et services listés par l’entreprise et à définir les activités nécessaires pour les réaliser. La carte des activités de l’entreprise peut être définie au moyen d’une analyse détaillée des travaux réalisés dans les différents services. Par exemple si une machine exige un réglage avant le lancement de chaque série en production, l’activité réglage devrait être dissociée de l’activité production proprement dite. Pour gagner

optimale des techniques actuelles pour mener à bien le projet. La suivante consiste à mettre en place une cellule particulière avec des protagonistes internes à l’entreprise en général : le comité de pilotage. Celui-ci se constitue d’une équipe transversale au projet pour tenter de concilier les attentes de tous les salariés de tous les départements concernés par le changement (cela dépend bien sûr de l’ampleur du projet). Les personnes choisies sont des acteurs-clés en interne qui possèdent un avantage

! Ces méthodes sont des sources d’inspiration mais en aucun cas des vérités absolues. Il faut adapter chaque outil à l’entreprise en le façonnant à sa manière. Par exemple, implémenter une méthodologie de Lean chez Nestlé, Air France, Renault, Sanofi-Aventis ou encore Total diffère du tout au tout. Le secteur d’activité n’étant absolument pas commun, la supply chain ne peut pas l’être. Ainsi, il faut s’approprier l’outil de management à son propre cas. La mise en œuvre d’une méthode telle

2003. Les données issues du recensement 1999 de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) ont été utilisées pour les calculs des taux d’incidence. Les différents groupes ont été comparés grâce au test du Chi-2 et par analyse de la variance (Anova) à l’aide du logiciel Epi info (version 6.04, Centers for Disease Control, Atlanta). Afin d’évaluer les tendances à moyen terme, les données d’incidence de 2003 ont été comparées à celles de 1997. Les variations annuelles moyennes

des dimensions clés de l’étude. La vocation de ce groupe était de garantir la cohérence et la qualité des productions générées par l’ensemble du dispositif et de constituer en ce sens un miroir de l’équipe des consultants pour discuter certaines analyses ou propositions soumises au Comité de Pilotage de l’étude. Les membres de ce Groupe Miroir étaient : Jacques Repussard, Directeur Général, IRSN Jean-Pierre Dal Pont, Société Française de Génie des Procédés Neil Mitchison, Institut pour la Protection