Analyse Transversale Sanofi

secteur pharmaceutique Sommaire 1 I- Caractéristiques du métier 3 a) Définition 3 b) Formation 3 c) Relations en interne/externe 4 II- Le Responsable industrialisation chez Sanofi 4 a) Sanofi, une dimension mondiale 4 b) La place de l’industrialisation 4 c) Partenariats entre les secteurs de l’entreprise 5 III- Analyse de la fonction 5 a) Compétences requises 5 b) Salaire 6 c) Perspectives d’évolution 6 Annexe : 7 Notre projet porte sur l’étude du métier d’Ingénieur industrialisation en

stratégique A) Diagnostic stratégique externe : Analyse des cinq forces de Porter B) Diagnostic stratégique interne : Evaluation des ressources et des compétences maîtrisées par l’industrie C) Diagnostic stratégique interne et externe : les facteurs clés de succès Deuxième partie : Le choix de la fusion comme outil de croissance externe I- Historique des deux entreprises A) Historique de Sanofi-Synthélabo B) Historique d’Aventis

DE GESTION E3 – ECONOMIE-DROIT Session 2010 CORRIGÉ Page 1/6 PREMIERE PARTIE : TRAVAIL MÉTHODOLOGIQUE (12 points) 1. Étude d’une documentation juridique (8 points) Analyser la décision de justice rendue par la Cour de cassation le 17 mai 2005 Les faits : (1 point) Des responsables d’un site industriel Sanofi classé Seveso, reçoivent des lettres anonymes attestant que leur auteur avait eu accès à des informations confidentielles. Un contrôle des postes informatiques de dix-sept salariés

leurs étudiants à l’entrepreneuriat (Fayolle, 2004). Les universités font également des efforts conséquents dans ce Dièse : Développement de l’initiative et de l’entrepreneuriat chez les salariés. Les membres de l’association sont : Air France, EDF, Sanofi-Aventis, Lafarge, Renault, La Poste, France Télécom, Total, EADS, Schneider, Véolia Environnement 2 4 domaine, avec la création des maisons de l’entrepreneuriat. L’élan entrepreneurial gagne aussi les grandes entreprises qui cherchent à développer

Mathilde Legrand, Jessica Picq, Laura Chasqueira Mendes M1 M&O Apprentissage emerciements Nous présentons nos remerciements à… - Swati Srivastava, Associate Director, Human Ressources at Sanofi, - Pascal Rege, DRH Fonctions support et opérations, Sanofi France - Marie Hua, en VIE RH au sein de Sanofi Angleterre Pour leurs disponibilités, le temps qu’ils ont accordé à notre étude, leurs conseils de qualité, ainsi que pour leurs approches pédagogiques favorable à la constitution du présent

➜➜accessible par la VAE Contact : Comité d’orientation pédagogique Jérôme GUANDALINI Directeur des achats indirects Auchan Russie Fabien SEGUIN Chef de service achats industriels Groupe La Poste Stéphane PASQUIOU Responsable service des achats moyens transversaux CNP Assurances Dominique TRANCART Consultant en organisation, Ex-directeur des achats, Air Liquide, Ex-manager Supply-Chain chez CSC Peat-Marwick Direction pédagogique Benjamin PIERRE • Directeur du titre responsable des achats • Directeur associé

comment procéder ? Novembre 2010 Conseils ATELYA – Colloque Administrations publiques 2.0 34 Une stratégie Tetris La stratégie Tetris désigne le fait qu'une perception hâtive occasionnellement fausse peut se montrer plus efficace qu'une analyse exacte dont le résultat serait venu trop tard On peut avoir une vision de la conduite d’une démarche Administration 2.0 si on assimile :     l’écran au service public numérique, les projets, les technologies, les acteurs aux briques de couleur

appliqués aux FMN ne peuvent être identiques à ceux examinant les relations entre PME (Tallman et Shenkar, 1994, O‘Dwyer et O‘Flynn, 2005). L’objet de la recherche : L‘objet de ce travail est d‘analyser l‘industrie pharmaceutique algérienne a travers une analyse SWOT , afin de pouvoir cerner les raisons qui font que l‘Algérie dépond toujours de l‘importation en matière de médicament et cela malgré toutes les mesures d‘encouragements pour booster la production locale -4- Il sera question de répondre

STRATEGIE D'ENTREPRISE Sommaire Introduction 2 Chapitre 1 – Les Strategic Assets – Le Business model 8 Chapitre 2 – Les Keys ressources 22 Chapitre 3 – Analyse externe : l’environnement 37 Introduction Section 1. La préoccupation d'un investisseur Au départ, une entreprise, c’est une mise de fonds : investisseurs, banques, autres entreprises, fonds de pension, État, etc. Ces personnes morales attendent une rentabilité espérée, "le retour sur capitaux investis"

simple imitation des concurrents (« la stratégie dite Océan bleue ») Intégrative : concerne toutes les dimensions de l’entreprise 2) La démarche stratégique La démarche stratégique de base (définie par Havard Business School) Ou sommes – nous ? Analyse et diagnostic stratégiques Ou allons – nous ? Décision stratégique Comment y allons – nous ? Mise en œuvre et contrôle 3) Les niveaux de la stratégie a) Définitions La mission : l’ambition à long terme de l’entreprise (des aspirations, des valeurs