Apple Pouvoir De Négociation Des Fournisseurs

4 1.2 La structure du marché. 5 1.3 La demande et l’offre produit. 5 1.4 Les acteurs du marché 6 2- Forces Concurrentielles 8 2.1 Présentation des forces concurrentielles 8 2.2 Force 1 : Pouvoir de négociation des clients 9 2.3 Force 2 : Pouvoir de négociation des fournisseurs 9 2.4 Force 3 : Menace de substitution 10 2.5 Force 4 : Menace des nouveaux entrants 10 2.6 Force 5 : Concurrence au sein du secteur 10 2.7 Remarques sur le modèle 10 3- Stratégie de domination

* Elaboration et suivi d’une gamme de produits * Pilotage de lancement de nouveaux produits * Montage d’opérations commerciales * Réalisation de supports marketing * Négocier les opérations et animations transverses avec les fournisseurs et constructeurs * Responsable de la relation avec les canaux de distribution internes et franchisés pour la gamme Accessoires * Veille concurrentielle et technologique Les résultats que j’ai obtenus à la suite de mon travail ont été

recentrage Octobre 2013 Tunis - MBAIP Prmo9 11 Le Balancier Stratégique  Stratégie :  Pure Player : Pénétration rapide du marché : grâce à des prix compétitifs, un vaste choix de produits et une logistique essentiellement assurée par les fournisseurs « Sell all, carry few »  Processus de création de valeur :  Logistique : Non maitrisée (sous-traitance)  Marketing : « bouche à oreille », e-services clientèle (tracking, profiling, one to one marketing, one click shopping, Web Call Center)

kérosène).  Les lubrifiants ( huiles et graisses).  Le GPL (gaz pétrole liquéfié: butane et propane). ENVIRONNEMENT I. Environnement : 1. L’environnement économique: Les clients : il s’agit essentiellement de la RAM, les FAR, ect. Les fournisseurs: ils comprennent la SAMIR et SCP pour huiles de base et carburants et pétrogale (Portugal). Les concurrents: les grandes societies pétrolières implantées au Maroc constituent de sérieux cocurrents à la SSM ; ceux ci sont : Afriquia, Total, Mobil

.......... 14 Le cas de Navteq, fournisseur de cartographie numérique.................................................................................17 Le modèle des 5 forces de Porter ...................................................................................................................... 19 L’influence des gouvernements dans le jeu stratégique ................................................................................... 21 2.3 La négociation avec les opérateurs.............

MARCHÉ 3 L’ANALYSE DES INFORMATIONS DE MARCHÉ 3 1 INTRODUCTION 4 La création de valeur Créer de la valeur pour qui ? Introduction Les actionnaires (dividendes + valeur de l’action contre capitaux apportés) Les fournisseurs (revenus contre produits ou services) L’Etat (Impôts contre infrastructures et services) Créer de la valeur pour… Les clients (produits et services contre argent) Les dirigeants et le personnel La société (Environnement contre soutien)

aujourd’hui prévision pour la voiture électrique). Certains considèrent à raison qu’il manque une force dans le modèle de Porter : le pouvoir de négociation des complementors, fabricants de bien complémentaires. Ex : Intel qui doit intégrer dans l’analyse des marchés le pouvoir des fabricants des composants complémentaires à ses processeurs, qui ne sont pourtant pas ses fournisseurs (et l’a fait avec succès). Idem pour les éditeurs de logiciels par rapport aux OS d’Apple ou Microsoft. Représentation graphique :

technologie ou simplement s’adapter entraîne des coûts financiers pour l’entreprise qui n’est pas forcément dans la capacité à subvenir à cette règlementation. Il existe cependant des outils comme la veille commerciale, qui permet aux entreprises de pouvoir projeter les risques potentiels auquels elle est exposée, malheureusement il n’est pas toujours exploité de manière opportune. B. La mauvaise utilisation de la veille commerciale Bien souvent, les nouveaux créateurs élaborent mal leur business plan

L’entreprise-réseau 2. Les réseaux d’entreprises 23. Les business models 1. La présentation du business model 2. Les business models et l’introduction de changement 24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le

11 nouveaux chaque jour. Microenvironnement : Ces principaux concurrents sont : le taiwanais Acer, l’américain Gateway et l’européen Packard Bell, pour les produits d’entrée de gamme ; Fujitsi Siemens ou Toshiba pour le milieu de gamme ; et Asus, Apple, Samsung et Sony, pour le haut de gamme. Mais le principal concurrent de la marque HP est le Texan Dell qui le concurrence à la fois sur le marché grand public et sur le segment des entreprises. L’état du marché de la société HP est en forte croissance