Approche Synthétique De Mintzberg

1 Sommaire Préface Profession : manager. Mythes et réalités Henry Mintzberg Qu’est-ce que le leadership? John P. Kotter Managers et leaders. En quoi sont-ils différents? Abraham Zaleznik L’art de forger un caractère Joseph L. Badaracco, Jr Comment les PDG dirigent Charles M. Farkas et Suzy Wetlaufer La dimension humaine du management Thomas Teal Le leadership en tant que travail Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie Qu’est-il arrivé au manager responsable? Nitin Nohria et james D. Berkley Les

plus tard intéressantes ou non. C’est douter. C’est aussi savoir à l’avance que ce que l’on sait déjà ne suffira probablement pas pour comprendre, et qu’il va falloir apprendre autre chose, s’intéresser à d’autres voies de recherches, à d’autres approches spécialisées, à d’autres techniques, à d’autres outils mathématiques... Lorsque j’aurai trouvé, je saurai alors que ce que je savais hier a été nécessaire mais aussi insuffisant pour que je puisse en tirer des conclusions qui éclairent les choses

d’entreprises car lorsqu’elles adoptent cette méthode, il est impossible à décliner dans l’organisation du travail autrement que la distribution des tâches simplement qui occulte complètement la responsabilisation de chacun. En ce qui concerne la nouvelle approche, elle se veut à la fois plus simple et plus rigoureuse. Les objectifs établis sont des résultats arrêtés et il appartient donc à chaque niveau de management de prendre sa part de responsabilité en établissant des stratégies. La définition de l’objectif

.............................. 45 1.1. Le stress, de quoi parlons-nous ? Quelques définitions issues de la littérature .................................... 47 La nécessité de dépasser une approche pathogénique du travail .......................................................... 63 2.1. L’intérêt d’une approche salutogénique ................................................................................................... 63 2.2. La théorie de préservation des ressources (Hobfoll, 1989)........

plan ou programme d’actions consciemment défini; manoeuvre ou stratagème; ensemble de comportements cohérents dans le temps; position ou localisation d’une organisation dans son environnement; perspective ou façon de percevoir le monde (d’après Mintzberg) 3 Chapitre 1 ANALYSE STRATEGIQUE Les composantes de la stratégie Elles traduisent les réponses aux questions pourquoi, quoi et comment de l’activité de l’entreprise. Schémas interprétatifs, valeurs, croyances buts mission vocation

environnement externe. En effet, les enjeux sociaux, économiques et urbains, la décentralisation, ajoutés aux attentes d’un service public de proximité toujours plus performant génèrent des problématiques multiples qu’il faut pouvoir résoudre par des approches transversales et globales. 1.1 Le cadre territorial évolue dans un environnement juridique interne contraignant Issue des lois de décentralisation dont la locomotive est la loi Defferre de 1982, les collectivités locales communes, 36782, départements

demandes souvent contradictoires, le chargé de communication exerce son activité dans un court termisme dont la vertu première est la réactivité. • L’intégration de la communication au management de l’entreprise. Indiscutable en apparence, cette approche a toutefois amené à positionner la communication comme étant au service du management, et souvent à sa remorque. Cette façon de considérer la communication comme une activité seconde a conduit à un foisonnement de démarches de planification stratégique

par différents moyens. Dans une très petite entreprise, le dirigeant peut vérifier directement que les tâches se déroulent de la manière qu'il juge appropriée. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement mutuel entre les divers acteurs (H. Mintzberg, 1982) deviennent rapidement inadaptés lorsque la taille de l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne peut guère les appliquer qu'à des parties de l'entreprise. Il faut donc que la direction mette en place

légitimer mon action aussi bien auprès de la direction qu’auprès de l’ensemble des collaborateurs. I.2.2 Définition de la mission En quoi consiste le Knowledge Management ? Le Knowledge Management (KM) ou la gestion des connaissances est avant tout une approche méthodologique permettant de capitaliser au mieux le patrimoine de savoir-faire et de connaissances détenu par une entreprise. Seulement, face aux réorganisations, au turn-over, aux restructurations, aux départs en retraite des salariés expérimentés

nombreux travaux (Amalberti & Al. 1995, Heath & Luff 1992, Leplat 1993, Leplat & De Terssac 1990, Pavard 1994, Rogalski 1994, Rognin 1996, …), l'étude des activités collectives dans des situations de gestion d'environnements complexes nécessite une approche particulière, distincte de celles habituellement mises en œuvre pour l'étude des interactions hommes-machines. En effet, l'analyse ne s'intéresse plus seulement à l'individu, mais aussi aux interactions entre individus amenés à travailler ensemble