Arkopharma Nouvelle Structure

ARKOPHARMA ADAPTER LA STRUCTURE POUR AFFRONTER LA CONCURRENCE I. Analyse de la situation de lentreprise 1. Identifiez la structure de lentreprise avant et aprs son volution. Quelles sont les principales caractristiques de la nouvelle organisation dArkopharma Avant la rorganisation de lentreprise, Arkopharma avait adopt une structure hirarchique relativement classique, reposant sur une division par fonctions (marketing, RD, contrle qualit, achats, production, logistique), rattaches la Direction gnrale

Management : Cas Arkopharma Première question : Avant sa réorganisation Arkopharma avait une structure fonctionnelle, le travail réalisé passait de département en département. Parexemple, chaque département terminait son travail et en passait le fruit au maillon suivant de la chaine. Cette structure avait comme inconvénient une prise de décision ralentie et une mauvaise coordinationentre les départements ce qui entrainait de nombreuses corrections et changements. En 2002, Arkopharma a mis en place

bien ou un service. La finalité de l’entreprise ARKOPHARMA est donc économique et environnementale. L’entreprise souhaite passer aux médicaments naturels. Elle souhaite par-dessus tout répondre à la demande de ses clients et d’implanter ses produits dans la prévention médicinal. Question n°2 : L'entreprise est un système organisé et structuré, et la structure constitue un élément essentiel pour en assurer le fonctionnement optimal. La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble

Adapter la structure |Les entreprises qui évoluent dans cet environnement [d’une économie globalisée] voient | |3.2 Faire évoluer la structure |désormais leur structure rapidement menacée d’obsolescence, du fait notamment de | |– La dynamique structurelle |réorientations stratégiques de plus en plus fréquentes. | | |L’instabilité des structures provoque

épanouissement » 247 5.3. ARKOPHARMA : « l’optimisation du bien-être » 260 5.4. TEMEX : « In Step, In Time » 269 TROISIEME PARTIE : ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHE 278 CHAPITRE 6 : APPORTS DES ETUDES INTRA-CAS : PREMIERES APPRECIATIONS DE LA REALITE DE L’ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET ORGANISATION PAR PROJETS 279 6.1. Le cas IBM 280 6.2. Le cas HEWLETT-PACKARD 307 6.3. Le cas ARKOPHARMA 329 6.4. Le cas TEMEX

appliqués dans un premier temps à définir les différentes possibilités de structures d’une entreprise (I) puis à étudier les éléments structurels et organisationnels de celle-ci (II). I. LES STRUCTURES DES ENTREPRISES La multiplicité des entreprises et de leurs secteurs d’activités engendre de multiples possibilités quant à la structuration des services qui décident de leurs stratégies d’entreprise. Traditionnellement, une structure peut être fonctionnelle (spécialisation, centralisation des décisions)

ongles en avalant de temps en temps une pilule ou une gélule. C'est ce que promet le duo L'Oréal-Nestlé aux consommateurs européens via une nouvelle joint-venture à 50/50 baptisée Laboratoires INNEOV. Cette entreprise dédiée « aux compléments nutritionnels à visée cosmétique » a lancé ses premiers produits au printemps 2003, y compris en France. La nouvelle entité bénéficie des compétences de Nestlé et de L'Oréal : en recherche nutritionnelle du côté du numéro un mondial de l'alimentaire, et en

Mix Marketing : L’occitane Esther CLAMENS IUT Aix-en-Provence Section : Technique de Commercialisation 2ème Année Préambule I. Le diagnostic interne 1. Organisation Occitane en Provence L’occitane, qui est devenu une structure internationale, possède une organisation interne complexe présentée ci-dessous. L’Occitane en Provence représente plus de 4 700 employés aujourd’hui. a. Conseiller de vente Il accueille et conseille les clients selon leurs besoins. Il s’assure

1) Accroître la crédibilité scientifique des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 2) Se développer sur des promesses porteuses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 3) Recruter de nouvelles cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 4) Communiquer vis-à-vis du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Conclusion . . . . . . . . . . . .

créer, chaque année, 15 % de nouveaux produits toutes filières confondues et de renouveler 1/5ème de son catalogue existant. Elle s’appuie sur un laboratoire de recherche et développement composé d’une trentaine de personnes et qui élabore de nouvelles formulations, améliore les existantes et réalise le contrôle qualité des produits. Une veille active lui permet de bénéficier des derniers progrès scientifiques concernant la connaissance des plantes et de leurs principes actifs. Au total, ce sont