Audit Des Rémunérations De La Politique Salariale

* Directeur des affaires administratives sociales Missions Le directeur des ressources humaines est responsable du service de gestion des employés dans une entreprise. Le directeur des ressources humaines a pour rôles de : * Définir la politique de gestion des ressources humaines en collaboration avec la direction générale * Encadrer une équipe de responsables des ressources humaines et de chargés de recrutement * Faire l’interface entre les employés et la direction * Coordonner

Adaptation Mobilisation Partage Anticipation Investisseurs et parties prenantes socialement responsables Relations avec les parties prenantes Gestion à court terme de l’emploi et des temps Dialogue social Gestion de la rémunération globale Gestion à moyen terme des emplois et des compétences Information et communication Conduite du changement Management de la santé, de la sécurité et du bien-être au travail PRATIQUES Investissement formation et

budgétaire et de suivi de la performance (Tableau de bord, reporting, fiabilité et homogénéité de l’information, évolution du système) - Le conseil et l’aide à la maîtrise des opérations (mise en place d’outils de pilotage pour les opérationnels, audits des méthodes et outils de gestion) - L’aide à la décision stratégique et à la mise en œuvre de la stratégie (mise en place d’outils d’aide à la décision adaptés, intégration de ces choix stratégiques avec les plans d’action à MT et LT ainsi qu’avec

les dépenses des comptes spéciaux du Trésor. Présentation des ressources Selon l’Art 11 de la LOLF, les ressources de l'Etat comprennent : - (recettes fiscales) :les impôts et taxes; (les recettes non fiscales): le produit des amendes ,- les rémunérations de services rendus et les redevances ; - les fonds de concours, dons et legs ; - les revenus du domaine ; - le produit de cession des biens meubles et immeubles ; - le produit des exploitations et des participations financières de l'Etat

Professionnelle Version Date 1.0 14/04/2007 MRH ISCAE de l’entreprise. Cette mesure des performances implique des outils et des méthodes d’évaluation, qui sont soit continues sous forme d’analyses des tableaux de bord, soit discontinues par des audits sociaux. Dans ce contexte, ce travail de recherche s’attache à dégager les grands axes de réflexion, proposer des démarches méthodologiques nécessaires à la mise en place d’un tableau de bord de la gestion sociale et proposer un référentiel d’indicateurs

5 5 5 5 6 7 7 9 10 11 15 15 17 19 20 21 21 3ième Chapitre : les prévisions budgétaires des coûts sociaux I- Élaborati on des budgets relatifs à la masse salariale I-1 : définiti ons, prévisions, sui vi I-2 : masse salariale de référence, i mpacts des mouvements de personnel II- S ystème de rémunération : II-1 Systéme de rémunératoin : conception et objectifs II-2 Qu’est-ce que la rémunérati on III- Frais de gestion du personnel III-1 Sui vie du budget de charges et de frais

Magalie Pituch Marlène Lacourt Céline Delacour JohannWambre Intervenant : Jérôme Dupuis SOMMAIRE I) D’un état unitaire à la décentralisation A) Historique B) Les grandes dates de la décentralisation. II) Organisation politique A) L’administration centrale B) Articulation des échelons territoriaux : une organisation tripartite C) Répartition des compétences entre provinces, communes et Etat. III) Système budgétaire et comptable. A) Les recettes des communes

litiges individuels Gestion des ressources humaines - Gestion des effectifs - Gestion des augmentations de rémunération - Gestion des entretiens annuels et des objectifs individuels - Gestion des compétences Gestion du capital humain - Mise en place d'une politique de recrutement - Mise en place d'une politique de formation - Mise en place d'une politique salariale et de systèmes de rémunération collectifs - Négociation sociale avec les IRP - Gestion des relations avec les IRP - Choix et gestion

effectifs - Mise en place d'une politique de recrutement - Gestion administrative du personnel - Gestion des augmentations de rémunération - Gestion des recrutements et de la phase administrative (contrat de travail, salaire) - Gestion des entretiens annuels et des objectifs individuels - Gestion des litiges individuels - Mise en place d'une politique de formation - Mise en place d'une politique salariale et de systèmes de rémunération collectifs - Gestion des compétences

les aider à développer ce programme en 2009. www.untechoparamipais.org www.fondation-accor.com 150 000 collaborateurs Plus de En tant qu’entreprise de services et de rang mondial, Accor doit allier performance et exemplarité dans sa politique de ressources humaines. C’est encore plus vrai dans un contexte de forte transformation du Groupe. Ambassadeurs de l’image de Accor et de son « esprit sourire », ses 150 000 collaborateurs sont aussi les premiers acteurs de sa performance. Le défi