Audit Interne Dans Les Grandes Surfaces

livres à leurs clients dans d’autres régions. Cette forme de vente est traditionnelle et peu volumineuse, en contre partie de celle effectuer par d’ autre couche de clients bien organisés , c’est le cas des grandes et moyennes surfaces (G.M.S) commerciales, cette catégorie de clients vendent de grandes quantités à forte rotation et à des prix moins chers que celles des commerçants traditionnels, cette catégorie de clients est représenté essentiellement par METRO, ASWAK ESSALAM, ACIMA, MARJANE …et ils

1.3 Conclusion Erreur ! Signet non défini. PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 8 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 8 A) Diagnostic interne 8 B) Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic Erreur ! Signet non défini. PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 10 3.1 Identification du projet de développement 10 A) Projets étudiés

sportif composé de : -quatre (4) cours de tennis - un (1) terrain de football -un (1) terrain de volley ball -une (1) piscine Les salles et les salons pour les différentes manifestations sont au nombre de cinq (5) avec des surfaces différentes. La liste des différents salons et leurs capacités SALON Théâtre Salle de Classe Réception Banquet Salle de Réunion ANONO 1 & 2 300 140 300 200 80 M’POUTO 30 50 30 15 18 M’BADON 30 25 40 25 20 PETIT

marché pertinent TITRE 2- Les méthodes d’appréciation des zones de risques Chapitre 1: L’appréciation des zones de risques via l’audit et la cartographie des risques « concurrence » Chapitre 2: L’appréciation des zones de risques par le contrôle interne : vers l’instauration de programmes de conformité PRINCIPALES ABREVIATIONS Aut. conc. : Autorité de la concurrence Con. Conc. : Conseil de la concurrence 1 INTRODUCTION «Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable

Le travail de mémoire présenté dans cet ouvrage n’aurait pu se faire sans l’aide et le soutien d’un grand nombre de personnes. Je remercie Mr Samir LABIDI pour avoir accepter la tache de directeur de recherche malgré ses préoccupations professionnelles et pour ses conseils, son écoute attentive et ses suggestions. Je remercie Mr Sékou DIARRA, Mr Moussa MARA et Mr Haroun DRAME pour leur accueil et soutien au sein de leur cabinet. Je remercie, vivement, les membres du jury qui ont

œuvre des politiques publiques dans les domaines de l’environnement, de l’énergie et du développement durable. L’agence met ses capacités d’expertise et de conseil à disposition des entreprises, des collectivités locales, des pouvoirs publics et du grand public et les aide à financer des projets dans cinq domaines (la gestion des déchets, la préservation des sols, l’efficacité énergétique et les énergies renouvelables, la qualité de l’air et la lutte contre le bruit) et à progresser dans leurs démarches

l'acquisition de la société canadienne Sintra pour s’implanter en Amérique du Nord. En 1979, suite au rachat de Barett Paving Materials aux Etats-Unis, Colas continue son développement sur le continent nord américain. En 1980, l'absorption de GTE (Grands Travaux de l'Est) est le point de départ du développement du Groupe dans l'Océan Indien et de son ouverture aux activités du génie civil et du bâtiment. En 1988, Colas inaugure son arrivée en Asie par le démarrage des travaux de l'aéroport de Djakarta

l’efficacité́ de la production : l’augmentation de la taille permet à l’entreprise de tirer parti de l’effet d’expérience, par la réalisation d’économies d’échelle - L’accroissement du pouvoir de négociation de l’entreprise : une firme plus grande bénéficie d’un grand pouvoir sur les concurrents, les fournisseurs, les banques, les pouvoirs publics - L’obtention de la masse critique dans le secteur d’activité́ : cette masse s’obtient plus facilement par des firmes de taille importante DEFINITION Taille

Sommaire : Introduction I. L'entreprise et son activité 1. Fiche d'identité 2. Organisation interne 3. Spécificités II. Outils et moyens mis en œuvre 1. Outils informatiques 2. La force de vente 3. Évaluation de la GRC III. Limites de la GRC 1. Forces et faiblesses 2. Recommandations Conclusion INTRODUCTION Nous avons choisis de porter notre étude sur l'entreprise France Télécom. Notre choix étant

Groupe a quasiment doublé. Notre organisation repose sur une logique de décentralisation partielle : BU Carrefour Market, BU Carrefour, BU ATACADAO et des Directions Centrales. Spécialisations Grande distribution, Hypermarché, Supermarché, Hyper Cash Site web http://www.labelvie.ma Secteur Grande distribution Type Société cotée en bourse Siège social Espace les Lauriers, Angle avenues annakhil et Mehdi Benbarka-Hay Riad Rabat, Maroc Taille de l'entreprise 1001-5 000 employés Fondée