Audit Interne Sanofi

- IFACI - AFAI 5 6 © CIGREF - IFACI - AFAI >GUIDE D’AUDIT  Gouvernance du Système d’Information Comité de pilotage • Farid Aractingi, Directeur de l’audit et de la maîtrise des risques, Renault • Jean-Pierre Bouillot, VP Information System Audit, Risk Committee Project Leader, Sanofiaventis • Régis Delayat, Directeur des SI, Groupe SCOR • Patrick Geai, Directeur de la gouvernance des SI, La poste Courrier • Jean-Louis Leignel, MAGE Conseil, Vice-Président de l’AFAI • Jean-Michel Mathieu, J

Dans  quelles  mesures  les  stratégies  industrielles  peuvent­elles  représenter  une  solution à la désindustrialisation en France?    I ­ La croissance interne  1. Principe  2. Intérêts et limites  3. La Bonneterie d’Armor, optez pour une qualité reconnue!    II ­ La croissance externe   1. Les fusions, l’exemple de NRG  2. Les acquisitions, l’exemple de Dassault Systèmes  3. Intérêts et limites     III ­ La croissance conjointe   1. Les alliances  2. Les partenariats  3. Renault­Nissan, une alliance réussie 

« vente en pharmacie ou parapharmacie » et « grande diffusion » est autant d’opportunités pour le groupe qui commercialise des produits grand public et a fait ses débuts dans le secteur pharmaceutique à travers sa participation capitalistique dans Sanofi-Synthélabo. L’activité des instituts et autres « spa » est un marché niche en progression de 18%; il semble que le groupe n’ait pas encore investi ce segment. Le portefeuille d’activités de L’OREAL lui permet une couverture totale du marché. De plus

____________ P. 11 L’importance du choix ou de la construction de l’outil de mesure ____________ P. 11 « Mesurer, c’est s’engager » _________________________________________ P. 12 3 choix possibles : valorisation externe, diagnostic externe, outil interne ______ P. 12   II.    PRÉSENTATION  DES  OUTILS  EXAMINÉS    _____________________________________   P.13   Les 4 grands types d’outils __________________________________________ P. 13 Les outils inspirés de la santé au travail

des 20 principaux laboratoires pharmaceutiques en termes de chiffre d'affaires (données 2012). Rang Laboratoire Pharmaceutique Pays Chiffre d’Affaires (en Milliards de $) 1 Pfizer Etats-Unis 57.7 2 Novartis Suisse 54 3 Merck & Co Etats-Unis 41.3 4 Sanofi France 37 5 Roche Suisse 34.9 6 Glaxo Smith Kline [GSK] Royaume-Uni 34.4 7 Astra Zaneca Royaume-Uni 33.6 8 Johnson & Johnson [JnJ] Etats-Unis 24.4 9 Abbott Etats-Unis 22.4 10 Eli Lilly Etats-Unis 21.9 11 Bristol Myers Squibb [BMS] Etats-Unis 21.2

marché indien, est le suivant : Rang | Nom | CA (en milliers d’euros) | 1 | GSK | 63 889 | 2 | Cipla | 47 969 | 3 | Nicholas Piramal | 44 767 | 4 | Ranbaxy | 43 424 | 5 | Zydus Cadila | 37 763 | 6 | Sun Pharmaceutical | 33 215 | 7 | Sanofi-Aventis | 30 343 | 8 | Dr Reddy’s | 26 237 | 9 | Alkem | 24 394 | 10 | Pfizer | 20 931 | Ce classement confirme l’essor des compagnies indiennes sur le marché intérieur depuis l’introduction du deuxième amendement en 1970, on retrouve 7 d’entre

RESULTATS ATTENDUS Choix des meilleurs prestataires aussi bien en terme de qualité qu'en terme de sécurité et de coût - Mise en place d'une logistique axée sur une démarche qualité produit et service client, tout en développant la communication interne. FICHE DE STAGE N° 2 OBJECTIFS MISSION Dans le cadre du développement des flux externes du site, l'objectif est de mettre en place un système de plate-forme de regroupement et/ou de tournée de ramassage entre les fournisseurs externes et le site

45 63 72 79 80 80 81 82 6 7 Gouvernement d’entreprise 6.A. Rapport du Président du Conseil d’Administration relatif à la composition, aux conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi qu’aux procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par le groupe Valeo 6.B. Rapport des Commissaires aux comptes, établi en application de l’article L.225235 du Code de commerce, sur le rapport du Président du Conseil d’Administration de la société Valeo

gestion, elle peut être faite en interne ou par des prestataires externes selon la taille du fonds et les moyens humains dont celui-ci dispose. Ainsi, la Norvège effectue sa gestion presque exclusivement en interne alors que les fonds du Moyen-Orient préfère bénéficier de l’expertise de gestionnaire extérieurs afin de profiter de leur système d’information et de leur capacités de recherche mais aussi pour bénéficier d’économies d’échelle. Dans ce cas, les dirigeants internes se contentent d’élaborer la

SOMMAIRE I. L’HISTORIQUE DE L’OREAL A. L’EVOLUTION DE L’OREAL DE SA CREATION A AUJOURD’HUI B. LA FICHE SIGNALETIQUE DE L’ENTREPRISE II. LE DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE A. LE DIAGNOSTIC INTERNE B. LE DIAGNOSTIC EXTERNE III. LES PERSPECTIVES SUR L’AVENIR DE L’OREAL I. L’HISTORIQUE DE L’OREAL A. SON EVOLUTION : DE SA CREATION A AUJOURD’HUI L'origine de L’Oréal remonte à 1907, lorsqu’Eugène Schueller, jeune