Avantage compétitif

des forces et faiblesses de son entreprise ainsi que de celles des entreprises concurrentes, un avantage compétitif ou avantage concurrentiel. L’entreprise peut profiter d’un avantage compétitif lorsque son produit ou service, voire tout le package de son entreprise ou projet répond à trois exigences connues sous l’appellation de règle des 3 « D » : • Décisif : être source d’un avantage client. • Durable : avoir un riche réservoir d’application. • Défendable :

Michael Porter est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme

réflexion stratégique),  l'analyse concurrentielle (analyse des caractéristiques intrinsèques des  domaines d'activité, détermination des forces qui s'y exercent et  identification des ressorts de la concurrence),  la construction d'un avantage compétitif durable,  les voies et modes de développement stratégique (ex : intégration,  diversification géographique ou globalisation, diversification liée,  diversification conglomérale),   le management d'un portefeuille diversifié d'activités (utilisation de modèles 

étudié vos coûts? Customers Pains : Les consommateurs ont-ils besoin de vos produits? Votre réponse Lorsque vous présentez vos produits les clients potentiels expriment rapidement un intérêt Competitive Advantage : Disposez-vous d'un avantage compétitif unique et durable? Votre réponse Vous disposez d'une avance technologique ou commerciale qui vous met à l'abris pour quelques mois. Funding : Avez-vous les moyens financiers nécessaires? Votre réponse Vous avez les fonds nécessaires

stratégiques de l’entreprise. Il s’agit d’identifier les forces et les faiblesses de celle-ci afin de détecter les savoir-faire qui lui sont propres et qui lui donnent un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif). Disposer d’un avantage concurrentiel consiste à maîtriser une compétence mieux que les concurrents. Cet avantage peut se situer dans différents domaines (technologie, qualité des produits, maîtrise des coûts…). Le diagnostic stratégique porte aussi sur l’environnement de l’entreprise

D’ENTREPRISE SOMMAIRE I. LA DEMARCHE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE 1. Définition de la stratégie d’entreprise 2. L’évolution des méthodes de planification d’entreprise 3. La segmentation stratégique 4. L’analyse concurrentielle 4.1. La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4.

activités accomplies jusqu’à ce jour et celles que l’organisation compte poursuivre dans le futur. On veut apporter des éléments de réponse à ces trois questions : * Quelle est mon métier ? Quelle est ma valeur ajoutée ? * Quel est mon avantage concurrentiel ? Qu’est ce qui me rend inimitables, quelles sont mes positions défendues ? * Comment me développer, dans quels sens et de quelles façon ? Terme | Définition | Exemple illustratif | Mission/métier | Propos fondamental de l'organisation

ressources stratégiques ? L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise de savoir quelles sont les ressources qui constituent pour elle une faiblesse et quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. 2. L’ANALYSE DES COMPETENCES Faire un diagnostic des ressources est essentiel pour l’entreprise mais insuffisant. Ce diagnostic doit être complété par une analyse de ses compétences. 2.1. Quelles sont les différentes

mise en œuvre L’approche de Porter : L’entreprise se dote d’un avantage concurrentiel grâce à l’examen des forces concurrentielles du marché et à l’analyse de sa chaîne de valeur. Approche instrumentale : matrices stratégiques : les matrices BCG, ADL… Elles permettent de formaliser le portefeuille d’activité de l’entreprise et donc de réaliser des choix stratégique et d’allouer de façon optimale les ressources. Avantages concurrentiels : sa construction. Pour chacun des domaines mkg approprié

talents dans un premier temps pour les fidéliser dans un second temps. L’attraction se fait au travers de plusieurs outils sur lesquels il est vital de mettre l’accent comme l’intégration et l’accompagnement du talent, la gestion de carrière, les avantages sociaux, la rémunération. En interne, on va parler de l’identification des talents grâce à l’entretien annuel d’évaluation ou les assessment centers ainsi que la formation des managers à la détection des talents. En externe, les organisations font