Avantage compétitif

production cumulée augmente (Koenig, 2004). De là l‟idée de l‟importance d‟accroitre les parts de marché qui accroit la taille de l‟entreprise par conséquent et ainsi l‟augmentation de sa productivité cumulé et tout ceci c‟est pour en profiter d‟un avantage de coût. Dans ce sens le cabinet Profit Impact of Market Stratégies vient par la suite renforcer cette idée en s‟intéressant à la méta-base de données et à la loi de marché pour mesurer l‟impact des investissements et des parts de marché sur le taux

etc., le lien entre stratégie et compétences a été étudié. L’approche « Resource Based View » (RBV) qui incarne en particulier cette volonté, indique clairement que le capital des compétences détenues par une entreprise peut être à la source d’un avantage concurrentiel et devrait dès lors être pris en considération lors de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Parallèlement, les travaux pionniers en France de C.H. Besseyre des Horts (1987, 1988) ont sensibilisé les dirigeants d’entreprise

: UNIQLO, un modèle de référence…...............................................................19 2.1. Le secteur de la mode : quel modèle, quelles opportunités ? Les limites du modèle traditionnel dans le cadre d’une entreprise japonaise Les avantages du modèle SPA dans le cadre d’une entreprise de fast fashion 2.1.1. 2.1.2. 2.2. Le « modèle UNIQLO », une synthèse originale de stratégies La mise en place du modèle SPA selon UNIQLO Le toyotisme, autre composante du « modèle UNIQLO » ? 2.2

stratégique et déduisez en les facteurs clés de succès sur lesquels Telemarket peut s’appuyer pour définir sa stratégie. Documents ressources 1- Définition d’un domaine d’activité stratégique 2- Définition d’un facteur clé de succès 3- Définition d’un avantage concurrentiel 4- Analyse de l’attractivité d’un das : les forces de l’intensité concurrentielle de Mickaël PORTER 5- Méthode P.E.S.T.E.L. 6- Notion de chaîne de valeur de Mickaël PORTER Annexes sur Telemarket 1- Page d’accueil du site Internet

Les forces de la PME La PME présente généralement une structure simple et flexible qui lui permet d'être réactive à toute modification de l'environnement. Cette organisation entraîne de faibles coûts de structure ce qui peut lui donner un avantage concurrentiel par rapport à la GE. Cependant, dans une phase d'expansion qui pourrait entraîner des modifications de sa structure, la PME devra faire en sorte que ces coûts soient absorbés par les ventes futures. Les niveaux hiérarchiques étant

équipement, usines… Ressources financières : capital, emprunt Ressources intangibles : Brevet, image de marque, clientèle… * Compétences Elles constituent un élément essentiel pour les entreprises puisqu’elles permettent de fonder un avantage concurrentiel. La compétence résulte d’une combinaison propre à l’organisation de savoir, savoir faire et savoir être. Compétences managériale : capacité à gérer correctement l’entreprise. Compétences métier : spécifique à la fabrication

Passage de l’approche classique au nouveau marketing………………..23 Section 1 : Compréhension des préférences des clients…………………………..23 Section 2 : Le management de la valeur-client……………………………………25 Partie II : Monétique : quel avantage concurrentiel pour le crédit agricole….29 Chapitre 1 : l’historique de la monétique ………….……………………...……….….30 Section 1 : contexte international…………………………………………………..30 Sections 2 : contexte national……..………………………………………………

sein des organisations et, par voie de conséquence, d’accroître la performance de la firme. Barney et Wright (1998) soutiennent que n’importe quelle pratique individuelle de GRH s’avère facilement imitable et ne peut, de ce fait, fournir un avantage compétitif que pour un court laps de temps, soit jusqu’à ce qu’un compétiteur puisse l’imiter.  Donc, cette approche stipule que chaque fois qu’une pratique de gestion des ressources humaines est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance

mondialisation et la baisse de la valeur ajoutée des emplois dans les principales activités industrielles des régions. Leur but est le regroupement des savoir-faire, tant techniques qu’organisationnels ou financiers, permettant d’apporter un avantage compétitif à la filière. Après avoir traversé les phases 1 et 2 prévues par le Pacte national pour la croissance, la compétitivité et l’emploi, les Pôles de Compétitivité doivent maintenant intégrer la 3eme phase pour une durée de 6 ans (2013 – 2018)

*Le Macro Environnement *La Segmentation Stratégique * Les Groupes Stratégiques *Valeur du Domaine d’Activité *L’Analyse du Contexte Concurrentiel B‐ Les Ressources et les Compétences *L’approche par les ressources *L’approche par les compétences *L’Avantage compétitif *La Chaîne de Valeur PLAN  (suite) 2ème  PARTIE : Les Choix Stratégiques A‐ Les Stratégies par Domaines d’Activité 1.L’Avantage Concurrentiel 2.La Position Concurrentielle 3. Les Stratégies Génériques *La Stratégie de Volume *La Stratégie de Différenciation