Avantage Concurrentiel Air France

PLAN DE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL LE JAPON LES DELICES D’ILE DE FRANCE 2/70 SOMMAIRE I. RÉSUMÉ .................................................................................................... page 3 II. PORTRAIT DE L’ENTREPRISE ......................................................... page 5 -12 .. Organisation : les hommes dans l’entreprise ........................... page 5 - 6 .. Contrôle qualité de nos produits .............................................. page 7 .. Approvisionnements

démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique

phase de dites de « diagnostic ». Cette étape qui a été introduite par le modèle de L.C.A.G., est centrée sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe). Ainsi, le diagnostic repose sur deux étapes complémentaires : le diagnostic interne de l’entreprise et le diagnostic externe de l’environnement de celle-ci. De ce diagnostic, résulte une matrice de synthèse, appelée la matrice

structure des échanges commerciaux et en rechercher les explications.(cours) Organisation mondiale du commerce  (OMC): Introduction La balance commerciale est présentée, les explications et les justifications des échanges commerciaux sont analysés (avantages comparatifs,…). On mettra en relation le constat de soldes commerciaux négatifs avec les compétitivités et pour les relativiser, avec l’écart entre l’épargne et l’investissement. L'évolution du PIB en valeur n'est pas en soi une information suffisante

les français sont plus sensibles à la pollution et favoriseront de plus en plus les transports « propres» * Le renforcement des contrôles de sécurité dans les aéroports a considérablement augmenté le temps d’attente et le TGV peut retrouver son avantage en termes de rapidité * La multiplication des contrôles routiers et des radars incitent les français à se déplacer en transports pour plus de tranquillité et de rapidité | * Ouverture du marché à la concurrence : la SNCF ne détient plus le monopole

mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé, Air Liquide est présent dans 80 pays avec plus de 50 000 collaborateurs et sert plus de 2 millions de clients et de patients. Oxygène, azote et hydrogène sont au cœur du métier du Groupe depuis sa création en 1902. L’ambition d’Air Liquide est d’être le leader dans son industrie, en étant performant sur le long terme et en agissant de façon responsable. Pour Air Liquide, ce sont les idées qui créent de la valeur sur le long terme

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particulièrement, lorsqu’on pense au tourisme en Europe, le premier pays qui nous vient à l’esprit, sans faire preuve de chauvinisme, est la France, pays le plus visité au monde. Aujourd’hui, un des géants français du secteur du tourisme est le Club Med, crée en 1949 par Gérard Blitz après un séjour en Corse. L’idée initiale de vacances sportives en plein air a maintenant fait un petit bout de chemin et l’époque du premier club des Baléares est maintenant très loin. Malgré de nombreuses évolutions

pure et parfaite Des biens privatifs aux biens collectifs oO Associez les exemples suivants aux différents types de biens définis dans le tableau : Une tablette de chocolat * Un poisson de riviére « a air © La police « L'éclairage public « Un téléphone and . oul NON portable » Le cinéma * Des champignons dans la forét » Une idée non protégée par un brevet. Sil'agent ne paie pas le bien, | Sil'agent ne paie pas le bien, ilne peut pas utiliser. il peut

formulation de la stratégie 3 4 4 6 8 10 11 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients