Avantage Concurrentiel Intelligence économique

multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux vendre, servir et fidéliser. De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourné vers les services, le secteur bancaire a été précurseur dans la mise en place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner des parts de marché et se différencier, les établissements bancaires se doivent d'innover

stratégique……….…….……………………………..14 Section 3 : Le management stratégique au sein de l’entreprise…………..………..16 Chapitre II : L’environnement, la planification et la décision stratégique…………….…19 Section 1 : L’environnement concurrentiel ………………………………..……...19 Section 2 : La planification stratégique ………………………………..………….28 Section 3 : L a décision stratégique………………………..………………………41 Conclusion ………………………………………………………………………………52 Partie II : Management stratégique

sans aucun doute, appartiendra aux entreprises qui feront de l’orientation client leur priorité, placeront l’optimisation de la relation client au centre de leurs préoccupations, et feront de la connaissance profonde du client leur principal avantage concurrentiel. Dans une ère commerciale où le client est de plus en plus rationnel et averti, où les offres se sont banalisées et où la concurrence se fait très dure, le client ne doit plus être perçu comme simple acheteur au temps « T », mais comme

l’Association des Auditeurs en Intelligence Economique – Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (AAIE – IHEDN). Ce groupe a été piloté par Christophe Marnat. Membres du groupe de travail : Colombier Thierry, Veolia. Forthias Sylvain, Responsable Marketing, Thales Terre et Interarmées. Marnat Christophe, Directeur du développement, AMI Software. Priouret Thomas, Responsable Intelligence Economique, DCNS. Renard Thibault, Animateur du Pôle Intelligence Economique, ACFCI. Ce document est

l'on considère que l'économie a pour objet la lutte destinée à créer et défendre des richesses, cette définition clausewitzienne de la stratégie est proche de la démarche économique. Plutôt que de comparer la gestion (économique) et la guerre (militaire) il semble donc plus adéquat et plus judicieux de comparer gestion économique et défense militaire. Par ailleurs, on ne saurait passer sous silence le fait que l'emploi de la force pose un problème philosophique majeur. La stratégie constitue le lien

relation 57 3.7.1. Acquisition 57 3.7.2. Développement 57 3.7.3. Fidélisation 57 3.7.4. Reconquête 57 4. Les Outils 58 4.1. Le marché de la Gestion de la Relation Client en France 58 4.1.1. Le poids de la conjoncture économique mais pas seulement 58 4.1.2. Les centres de contacts : un facteur majeur de développement du marché 58 4.1.3. Une nouvelle donne pour les acteurs ? 58 4.1.4. Sur un marché qui devrait se consolider à l'horizon 2002-2006 59 4.2. Les

modification avec l'inversion du paradigme marketing : passage d'une orientation produit à une orientation client. Les années 90 marquent le début de l'ère du client. Les bases de données client se multiplient, l'essor du marketing direct met en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d'accès et d'information prolifèrent. Les années 90 et les années suivantes marquent un recentrage sur le client. Sans aucun doute, les années 2000 marqueront l'intensification de cette tendance client avec l'émergence

étape de la relation 5 3.7.1. Acquisition 5 3.7.2. Développement 5 3.7.3. Fidélisation 5 3.7.4. Reconquête 5 4. Les Outils 5 4.1. Le marché de la Gestion de la Relation Client en France 5 4.1.1. Le poids de la conjoncture économique mais pas seulement 5 4.1.2. Les centres de contacts : un facteur majeur de développement du marché 5 4.1.3. Une nouvelle donne pour les acteurs ? 5 4.1.4. Sur un marché qui devrait se consolider à l'horizon 2002-2006 5 4.2. Les acteurs

« à distance aussi bien de l’impuissance dépressive que de l’omnipotence exaltée » . Les stratégies sont contingentes et doivent tenir compte des conditions économiques des secteurs et des pays où elles se déploient. Aujourd’hui, l’entreprise ne doit pas simplement s’insérer de façon efficace dans divers marchés, liés à l’activité économique, elle doit tenir compte des contraintes institutionnelles et veiller à assurer sa légitimité par sa conduite socialement acceptable. La démarche stratégique

sur le marché et deux tiers sont en France où Quick est challenger. Avec 220 millions de consommateurs et 15000 salariés, le groupe est coté à la bourse de Bruxelles et son chiffre d’affaire avoisine les 700 millions d’euros. L’environnement concurrentiel de Quick   On peut représenter l’environnement stratégique de Quick en fonction des six forces de Porter.                               La concurrence intra sectorielle :  En France, Quick est le challenger unique de McDonald’s avec