Avantage Concurrentiel Zara

devenue de plus en plus courante dans notre société. En effet, des marchés tels que l’aéronautique (Easy Jet) le prêt à porter (Zara, H&M), les supermarchés (Aldi, Liddle), les fitness ainsi que l’automobile (Logan) ont déjà bien compris cette nouvelle attente des clients. Les consommateurs veulent toujours plus, mais veulent également payer toujours moins. Comme pour « Zara », enseigne de prêt-à-porter espagnole, l’idée est de pouvoir offrir aux clients du chic pour pas cher voir accessible. Donc

commercialisation, de gestion, de financement des produits et des services. Ce savoir-faire, expérimenté par le franchiseur, est transmissible, non immédiatement accessible au public, non breveté et confrère à celui qui le maîtrise un avantage concurrentiel. La naissance d’un savoir-faire et sa maturation ne s’obtiennent pas par décret. Le franchiseur qui possède un savoir est d’abord celui qui possède le savoir, c’est-à-dire toutes les connaissances théoriques qui lui ont permis de mettre

longueur : Direct | Court | Long | Aucun intermédiaire n’est entre le producteur et le consommateur.ProducteurConsommateur(articles ZARA, billet d’avion via internet RAM) * Avantage :*Connaissance des besoins de la clientèle cible.*Lancement des produits nouveaux.*Services personnalisés pour les clients.*Gain partiel de la marge des intermédiaires éliminés (prix concurrentiel). * Inconvénient :*Stockage très important.* Organisation et gestion très lourdes des vendeurs.*Capacité financière importante

| 1.6) Descamps face à la concurrence L’U.C Descamps Marseille est entourée de 3 concurrents directs (voir ci-dessus) et de 2 concurrents indirects qui sont Les Nouvelles Galeries (situés à 100m) et Zara Home (situé à 50m) proposant du linge de maison mais aussi de la décoration, de la vaisselle… un assortiment plus large mais moins spécialisé. Descamps en national dispose d’une forte notoriété auprès des consommateurs. En effet Descamps est n°1 en

s’applique à des faits purement relatifs, et dont les éléments sont très complexes, qui échappent à toute définition exacte et scientifique. Aussi, les économistes des deux derniers siècles et ceux mêmes de notre temps ont-ils beaucoup discuté sur les avantages et les inconvénients du luxe sans pouvoir parvenir à une formule définitive et satisfaisante »[1]. La plupart des définitions du mot « luxe » renvoient aux notions de prix, de plaisir, de désir, d’exception, de rareté et de raffinement. Voici

Sommaire Introduction 3 I. Un contexte difficile pour les enseignes généralistes 4 A. Les enjeux propres aux enseignes 4 1. Un environnement économique et concurrentiel difficile 4 2. Des rapports de force en défaveur des enseignes trop généralistes 4 B. Quelle issue pour ces enseignes ? 6 II. Pourquoi et comment développer une stratégie multicanal ? 8 A. Internet, ou la réponse idéale aux enjeux des enseignes de prêt-à-porter ? 8 1. Les chiffres de croissance des ventes

Paris. Le secteur du « low cost »est en plein essor et en constante évolution. Aujourd’hui, il s’étend à presque tous les secteurs : l’aérien avec EasyJet, l’alimentaire avec les enseignes de hard discount, le bricolage avec Ikea, l’habillement avec Zara, les services à la personne – coiffure, hôtellerie, séjours vacances, soin corporels, … -, la téléphonie mobile avec Free, l’industrie avec Renault ainsi que l’immobilier avec ELIKA (filiale de Bouygues Immobilier). Le modèle « low cost » a pu voir

développement durable peut apporter à une entreprise dans ce secteur particulièrement proche de la nature. Nous pouvons donc nous poser la question suivante : Quels sont, pour une marque de produits de sport outdoor, les bénéfices en termes d’avantages concurrentiels, d’engagement en faveur du développement durable et donc de la mise en place d’un processus d’éco-conception ? Nous allons essayer de répondre à cette problématique en s’appuyant sur deux types d’études. Premièrement, nous effectuerons une étude

la crise « une chance » pour : « ‰ professionaliser et moderniser la supply chain des PME ‰ convertir tous les surstocks en cash flow disponible ‰ réduire les coûts de production et de distribution ‰ élever la qualité de service en avantage concurrentiel ‰ développer la collaboration interentreprises ‰ augmenter l’agilité et la vitesse de réaction ‰« « muscler » les PME pour rendre conquérantes Muscler » les PME pour les les rendre plusplus fortes et conquérantes ! © Supply

19 mars 1999: LVMH lance une OPA (Offre Publique d'Achat) sur Gucci pour empêcher son achat partiel par Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Bernard Arnault intente alors un procès, estimant que le conseil d'administration de Gucci a injustement avantagé PPR. Arnault fait appel de la décision favorable à PPR et obtient l'annulation du rachat partiel de Gucci par PPR. Un arrangement à l'amiable sera finalement trouvé: PPR rachète les part de LVMH dans Gucci pour un montant de deux milliards d'euros