Barrière à l'entrée

Un point situé sur la frontière de production est-il, d'un point de vue économique, nécessairement meilleur qu'un point situé à l'intérieur de la frontière ? Justifiez et illustrez par un graphique. La frontière de production illustre la combinaison des facteurs de production (travail, machines et outils, terre) de manière obtenir le meilleur résultat en terme de quantité, et qu'il n'est pas possible d'augmenter la production d'un produit sans que cela soit au détriment d'un autre. Un point situé

Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Le diagnostic externe est l’une des premières étapes du modèle LCAG. Il consiste à une analyse de l’environnement de l’entreprise, permettant de mettre en évidence ses facteurs clés de réussite (FCS) qu’elle doit maîtriser. Il s’agit grâce à l’utilisation d’outil adapté, d’évaluer les menaces et les opportunités de l’environnement de l’entreprise, ainsi que son environnement concurrentiel sur son marché. I. L’analyse de l’environnement globale :

Pour ce faire, à partir des informations, j’effectue des affiches et je mets en place des objets si nécessaire (du gel hydroalcoolique par ex). Mon devoir est de mettre en sécurité tous les clients ainsi que nous même pour permettre un bon fonctionnement de l’entreprise au niveau sanitaire. J’ai donc besoin de mettre en place des actions pour assurer que cela est respecté. Je vais les disposer à des endroits stratégiques, à l’entrée, sur les bornes pour commander…Tout est

ammènera l’entreprise à définir ses centres d’activités et a se poser les questions suivantes : * Quelle est la situation ? Elle sera appréciée grace à l’analyse de l’environnement, à l’évaluation des ressources ainsi qu’au choix de son portefeuille d’activité. Une fois réalisé, elle devra se poser la question de la réalisation de ces objectifs fixés et dans ce cadre, elle sera amenée à la formulation des stratégies possibles ainsi que leurs évaluations. Ils peuvent ce faire à 3 niveaux : *

) • Clients (segmentation, motivations d'achat, marché potentiel, taux de pénétration...) • Organisation de la production et chiffres clés (producteurs, concurrence, chiffres d'affaires, parts de marché, importations, exportations, emploi, barrières à l'entrée...) • Distribution (canaux et circuits de distribution, parts de chacun, rôles des acteurs,) • Communication (objectifs, forme, thèmes, canaux de publicité, cibles) • Environnement (facteurs économiques, socio-démographiques, réglementaires

Avantage concurrentiel : avoir un avantage stratégique sur ses concurrents

 Objectif de la stratégie: Créer de la valeur. Chacun a sa propre vision de la valeur, elle peut être financière, sociale… Pour quelle partie prenante ? Ensemble des acteurs ou groupes d’acteurs ayant influence plus ou moins forte sur l’organisation et sa trajectoire de développement. Parties prenantes primaires: individus ou catégories d’individus ayant influence prédominante sur l’entreprise. Ex: actionnaires/chef

construction. Elle vend et fabrique dans le monde entier. Elle emploie 70 000 collaborateurs dans 70 pays dont 1300 chercheurs. A titre d’information, le chiffre d’affaire du groupe en 2007 est de 17,6 milliards d’euros et son résultat net est de 2,2 milliards d’euro. Dans son orientation stratégique, plusieurs problèmes apparaissent : Comment rester leader ? Quelles sont les stratégies à adopter sur les différents marchés ? 1. La segmentation stratégique : L’organisation du groupe : Le groupe Lafarge est

fabricants ont besoin de beaucoup de matériels de laboratoire, de main d’ouvre qualifiée et des nombreux fournisseurs. La technologie est également une barrière à l’entrée car produire ce genre de produits requiert beaucoup de savoir et de technologie de pointe. Obtenir les autorisations des différents ministères de la santé est également une barrière à l’entrée. Une fois que la structure est mise en place, il faut faire beaucoup de démarches administratives très couteuses. Les seuls réels dangers sont ceux

ceci pour la pérennité de l’entreprise. Cette relation est une réalité difficile à appréhender, dans les modèles stratégiques. C’est au cours des années 80, que la recherche a fortement avancé dans ce domaine notamment grâce aux apports de l’économie industrielle, par le biais d’un professeur en la matière à la « Harvard Business School », : Michael Porter. Il souligne notamment que les entreprises sont soumises à des multiples pressions concurrentielles qui ne se limitent pas qu’au jeu de la

Commission européenne, Affaire C-373/14 Dans cet arrêt rendu le 20 janvier 2016, la Cour de Justice de l’Union européenne (ci- après « la Cour ») poursuit ses efforts dans la lutte contre les entraves à la libre concurrence par l’apport d’utiles précisions sur les critères à mobiliser dans la qualification d’une restriction concurrentielle par objet, en particulier lorsqu’il s’agit d’accords expressément interdits par l’article 101§1 du Traité sur le Fonctionnement de l’Union Européenne