Bcg Airbus

KEO Un projet pour l’industrie spatiale POINT SUR LES ETUDES TECHNIQUES Etude du satellite KEO : 1996 - 2004 De nombreuses études techniques ont été menées sur KEO depuis 1997 par les principaux acteurs du domaine spatial Européen. Initiées par Aérospatiale (industriel de la rentrée et de la fusée Ariane) et Sup’Aéro (grande école d’ingénieurs spécialisée dans l’aéronautique et le spatial) de 1996 à 2001 ces études ont été confirmées par les études faites par le CNES (agence spatiale

Compléments d’information Bouygues : Un portefeuille béton ?, par Ghislaine GARMILIS, Olivier JOFFRE et Loïc PLÉ 1. Un nouveau Bouygues en construction ? 2. Les limites de la matrice BCG 3. Le groupe diversifié Lagardère 1. Un nouveau Bouygues en construction ? D’après les analystes, le groupe Bouygues se trouve à l’heure actuelle à la croisée des chemins, entre cessions et participations. En effet, le gouvernement français devra bientôt se prononcer sur les conditions d’attribution d’une

La Matrice BCG est un outil utilisé par de nombreux responsables marketing, comme la matrice d’Ansoff. Elle permet une planification de votre portefeuille de produits. Cette matrice se construit à partir de 2 axes d’analyse : la part de marché relative (rapport à concurrence) et la croissance du marché. Vous prenez chacun des produits de votre gamme individuellement et les placez sur la matrice. Vous pouvez alors tramer les produits concurrents et leur donner une part de marché relative. Matrice

partenaires restent indépendantes et autonomes. » Une alliance est une union qui est contracté par engage mutuelle, c’est une action de participer d’une autre commune Airbus : 4 constructeurs d’avions qui décident de mettre des technologies, des hommes et de l’argent en commun et créent Airbus. Cela signifie que les avions que Airbus fabrique, sont en concurrence avec les avions de chaque constructeur. Les alliances sont-elles un phénomène stratégique nouveau ou ont-elles toujours existés ? Est-ce

les compagnies pétrolières. Concernant les constructeurs, le marché des gros porteurs est dominé par Boeing et Airbus. Dans le contexte actuel, les deux constructeurs ont besoin de commandes. Mais au contraire, les compagnies ont besoin de limiter leur investissement ; certaines compagnies repoussent ou annulent leurs commandes d’avions. Pour continuer à vendre des avions, Boeing et Airbus vont sans doute baisser leurs conditions et tarifs. Pour le kérosène, les compagnies aériennes ont besoin de

cohérence entre le coût de production et la quantité cumulée de la production. Explication l’effet de la courbe d'Expérience, Les effets de la courbe d'expérience ont été décrits la première fois par Bruce Henderson consultant du cabinet de conseil BCG en 1960. Henderson constatent qu'il y a une relation de cohérence entre le coût de production et la quantité cumulée de la production. Simplement dit, il estime qui si une tâche est accomplie plus souvent, son coût de réalisation diminuera. Chaque fois

produit service analogue类似的 ou identique同样的) - fondement théorique des stratégies de coût : l’effet d’expérience - observations empiriques全凭经验的 : « l’entreprise qui a les couts les plus bas a aussi la production cumulée累计产量 la plus important » - BCG (Boston consulting group) : cabinet international qui s’est intéressé à la notion d’avantage concurrentiel. : « le coût unitaire单位的 total d’un produit tend à趋向 diminuer d’un %constant恒定的 chaque fois que le volume total de production double. » Courbe曲线

(ex : problématique écologique, culturelle) L’entreprise est en situation de concurrence, compétition, de lutte avec les autres entreprises. On prend également en considération qu’il y a aussi des alliances, coopérations entre les entreprises. Ex : Airbus – coopération de l’Angleterre, l’Allemagne, l’Espagne et de la France Différentes définitions de la Stratégie • Selon A. Martinet, « la stratégie consiste à prendre des décisions qui vont permettre d’orienter en profondeur les activités de l’entreprise

élégance. Air France.” 1adminNote16,5 sur 20

Travail sérieux. Dossier bien construit, documenté. Sommaire Introduction I. Diagnostic interne a) Analyse des ressources et des compétences b) La gestion du portefeuille d’activités avec la matrice BCG II. Diagnostic externe a) L’analyse de l’environnement avec PESTEL b) L’étude des forces concurrentielles et les FCS à maîtriser Bilan du diagnostic avec l’analyse SWOT III. Décision stratégique: avantages concurrentiels et orientations stratégiques

domaine d’activité. Elle va plus en profondeur que BCG et Mc KINSEY. dominante | Dev. | naturel | | | forte | | | | | favorable | | Réorientation Dev. sélectif | | | défavorable | | | | | marginale | | | Abandon | | | Lancement | Croissance | Maturité | Déclin | POSITION CONCURRENTIELLE CYCLE DE VIE > Le développement naturel correspond à une position de leader proche des « stars » du BCG. > Le développement sélectif c’est le challenge