Bcg Airbus

avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1.

672.Les facteurs de diversification PAGEREF _Toc417072504 \h 693.L’intégration verticale PAGEREF _Toc417072505 \h 694.La performance parentale PAGEREF _Toc417072506 \h 715.Les matrices de gestion de portefeuille PAGEREF _Toc417072507 \h 72La matrice BCG PAGEREF _Toc417072508 \h 72La matrice attraits/atouts de Mc Kinsey PAGEREF _Toc417072509 \h 73La matrice Ashridge PAGEREF _Toc417072510 \h 75VIII.Les stratégies internationales PAGEREF _Toc417072511 \h 781.Les facteurs d’internationalisation PAGEREF

de ce phénomène. C’est pour cette raison que dans certaines industries, les concurrents sont tentés de collaborer pour partager les frais fixes, de passer suffisamment de commandes pour viabiliser la mise au point de nouveaux produits ou services (Airbus et Boeing). -Si l’addition de capacité supplémentaire ne peut se faire que par palier d’investissements importants, il est probable que le concurrent qui réalise une telle expansion crée une surcapacité temporaire. Ce qui accroîtra la rivalité interne

appréhender le facteur humain serait, selon les différentes études conduites sur le sujet, à l’origine des nombreux échecs de ces opérations. Selon F. Ceddaha cité par Bancel et Duval-Hamel (2008), « les grands cabinets de conseils en stratégie (Bain, BCG, McKinsey, etc.) concluent sur l’échec de 50 à 85 % des opérations de rapprochement qui ne permettraient pas d’atteindre les objectifs annoncés ». Les nombreuses études qui ont cherché à expliquer les raisons de ces échecs évoquent une possible surévaluation

important est associé au coefficient le plus élevé, et ainsi de suite. La somme des coefficients est naturellement égale à un. Les coefficients accordés varient ainsi en fonction du secteur d’activité étudié. B) LA MATRICE B.C.G. • La matrice BCG est construite autour de deux variables déterminantes : le taux de croissance de chaque DAS et la part de marché relative détenue par l’entreprise dans chaque DAS. On calcule cette part relative avec le ratio « part de marché détenue par l’entreprise

barrières financières • Les barrières commerciales • Les barrières des ressources 84 La menace d’entrants potentiels Les barrières financières • Les économies d’échelle: Réduction du coût unitaire lorsque le nombre d’unités produites augmente • CF BCG • L’intensité capitalistique: Montant à investir pour pouvoir entrer sur le marché • Internet≠pétrochimie • Les coûts de transfert • Logique de standard : on s’assure un marché mais on peut décourager les nouveaux clients • Apple/PC 85 La

destructrices de performance 372 6.4.2 Le gestionnaire de portefeuille 373 6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377 6.4.4 Le développeur 378 6.5 La gestion du portefeuille d’activités 381 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 Résumé 398 La matrice BCG 382 L’équilibre de portefeuille dans le secteur public 386 La matrice attraits/atouts 387 La matrice Ashridge 391 Le rôle des filiales dans un portefeuille international 394 L’évolution des modes de gestion des portefeuilles d’activités 395 Lectures

pb peut venir lors de la croissance interne : Microsoft ATT Vivendi : pas le droit de faire des tarifs préférentiels auprès de sa filiale  on est obligé de contrôler sinon la concurrence diminue Commission européenne : a refusé l’achat par airbus car sinon il y aurait eu trop de places dans le segment des avions de moins de 100 places. Problèmes politiques ou sociaux : dès lors : Croissance = économie Réduction d’effectifs Problèmes liés aussi à la gestion Diminution des synergies

sens que par rapport au service que ce produit apporte au consommateur. Quand on est une entreprise comme Boeing qui commercialise un avion, ce produit doit être vu à travers le service de transport aérien. On intègre donc dans le champ concurrentiel Airbus mais aussi Alsthom (producteur des trains pour la SNCF) car cette entreprise produit un service qu’est le transport (mais ferroviaire). Il y a enfin les entreprises de vidéoconférences qui rentrent dans le champ concurrentiel, car maintenant, on peut

entreprise, DAS, ressources à mobiliser • Diagnostic stratégique : environnement et parties prenantes (externe et interne), ressources et compétences • Choix stratégiques : positionnement et orientations stratégiques o Matrices BCG/ADL/McKinsey/Ashridge (mise en évidence du portefeuille d’activités de l’entreprise dans l’objectif de voir si le portefeuille est équilibré ou non) o L’orientation stratégique consiste à développer une direction (horizontale/verticale, diversification)