BMW Hydrogen 7

hybrides rechargeables et des bornes de recharges, dans les parkings et sur le réseau routier. Les voitures électriques sont globalement beaucoup plus efficaces énergétiquement que des voitures utilisant des moteurs à combustion (diesel, essence, hydrogène). En effet, la charge d'une batterie peu atteindre un rendement de 93%, idem pour la décharge. L'utilisation de l'énergie dans un moteur électrique est de 97%, d'où un rendement de la prise à la roue de 83%. De plus, l'électricité peut être produite

1969-2001 ; 13 % d'entre elles ont été réalisées entre 1969-1979, 31% entre 1980 et 1990 et 56% entre 19912001. 5 Tableau n°1 : Nombre total d'opérations de F&A dans l'industrie automobile mondiale sur les trois dernières décennies. 1969-1979 10 7 1980-1990 21 16 1991-2001 34 29 Total 65 52 Total dont : Opérations transnationales Source : nos calculs à partir de notre base de données. Une périodisation plus fine montre que c’est surtout à partir de 1986 que le mouvement s’intensifie avec

la demande de janvier à novembre 2012  (annexe 3 à 9) 6 B. L’évolution de la demande sur les cinq dernières années (annexe 10): 6 C. Etude des ventes prévisionnelle sur cinq années (annexe 11) 6 2.2. Aspect qualitatif 7 A. La Segmentation 7 B. Variable d’influence 7 C. Motivation d’achat 8 3. ETUDE DE L’OFFRE 9 3.1 Aspects Quantitatif 9 A. Les constructeurs 9 B. Les équipementiers (Annexe 12) 10 C. Les Filiales (Annexe 13) 10 D. Les Concessionnaires 10 E. Les réparateurs

marques 8 2. Une vision de l’avenir à long terme du groupe 9 3. Innovation et domaines d’excellence 9 4. Flexibilité et maîtrise des coûts 10 5. La politique de coopération stratégique 11 6. L’impératif de rentabilité 11 7. La cohérence des activités non automobiles 11 C. Dates clés et principale étapes du développement 12 1. Les dates clés du développement de PSA 12 2. Les dates clés du développement de Citroën 16 D. Le renouveau de Citroën 20 1

stratégiques des entreprises. Iec Pau Sommaire : Introduction : Activité et Historique, métiers, chiffres clés. I) Analyse stratégique et managériale. 1. Analyse Interne et externe a- Analyse de Porter…………………………………………………………………………………………..7 b- Analyse Pestel ……………………………………………………………………………………………….12 2. Analyses stratégiques a- Détermination et analyses des Domaines d’Activités Stratégiques…………………24 b- Marketing Mix………………………………………………………………………………………………..28 c- Facteur clés de succès……………………………………………………………………………………

métier représente 56,5% des activités du groupe. Véhicules de tourisme : avec la marque Daihatsu et ses petites voitures de tourisme Véhicules de luxe : avec la marque Lexus. Les voitures de marques Lexus représentent le DAS qui concurrence Mercedes, BMW et Jaguar. Les engins spéciaux : avec la marque Hino tels que les tracteurs ou des bus. La motorisation : la DAS motorisation produit des moteurs diesel et à essence. Ces moteurs sont utilisés dans des chariots élévateurs et d’autres équipements industriels

Chine et créera donc une joint-venture avec Dongfeng Motors, l’un des trois plus grands constructeurs automobiles chinois, qui sera notamment chargé de produire le modèle Kerax, destiné au BTP, pour le marché chinois. Renault souhaiterait alors produire 7 000 poids lourds par an pour le marché chinois (Les Echos – 29 janvier 2004). Daimler Chrysler s’apprête à monter des Mercedes dans la capitale chinoise : en effet, le groupe compte créer une société commune avec SAIC pour produire à partir du milieu

................................................................................................... 15 6 – International ............................................................................................................................ 15 7 – Ecologique ............................................................................................................................... 15 8 – Economique ....................................................................................... Erreur

The new product development (NPD) 5 a. Organizational and market knowledge matters 5 b. A new path to innovation: the Blue Ocean Strategy (BOS) 5 c. From idea to concept testing 6 d. The NPD process, from business analysis to commercialization 7 1.3. The associated risk with innovation 8 a. Time response of the market and new product (NP) obsolescence 8 b. The payback problem: customers do not act always as expected 9 c. You will face competition anyway 9 2. The company case study 10

allégée, elle est devenue plus performante, sûre et confortable. La voiture a gagné aussi d’autres fonctions avec des équipements d’électroniques et l’informatique qui les accompagne et est de plus en plus programmée pour le confort et la sécurité maximum 7. Mais elle en a aussi profité pour bien cibler les impacts sur l'environnement durant ces dernières vingt années. Depuis les années 70 la réduction de la consommation a toujours été un but : d’abord par l’allégement de la carrosserie et ensuite par les