Bmw Matrice Bcg

nouveaux actionnaires •Risque de perturber le climat social de la firme (restructurations, réorganisation...) •Complexe et longue à préparer : changements de structures, d’organisation d’où risques d’incohérences et de choc des cultures (ex Rover / BMW) II. LES DIFFÉRENTS MODELES DE CROISSANCE INTERNE A/ L’ENTREPRISE 1. La capacité́ de l'entreprise Cette analyse a pour objet d'évaluer si l'entreprise peut saisir les opportunités qui s'offrent à elle. Ressortir les forces et faiblesses

l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1 La matrice d’Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1.1 Les options de diversification liée pour une entreprise industrielle 2.8.1.2 La diversification et la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1.3 Le rôle du quartier général - Trois logiques parentales . . . . . . 2.8.2 Les matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.1 BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

pour une meilleure qualité. C’est de l’écrémage de clients, on ne garde que ceux qui sont prêts à mettre le prix. Risque : faire des produits trop compliqués, en tombant «amoureux» de son produit, vouloir faire trop bien. Exemple : voitures de luxe (BMW, etc) quand on explique toutes les caractéristiques techniques, offres téléphoniques (vendeur en magasin qui dit « nous on a ça et ça en plus »). 7.3 L’optique vente L’optique est de vendre un maximum pour avoir un maximum de clients. Ce sont

et titres de services de l’autre) présentaient un intérêt aux yeux des dirigeants d’Accor. En effet, les tickets-restaurant étaient fortement générateurs de cash, tandis que l’hôtellerie exigeait du cash. Pour utiliser le vocabulaire de la matrice du BCG, l’activité titres était la « vache à lait » qui finançait la « star » hôtel- lerie. Cependant, les synergies brillant par leur absence, la coexistence de ces deux activités au sein d’une même entre- prise ne créait pas de valeur. La valeur

CHAMPS D’INVESTIGATION : étude des composantes et interrelations | | A) Audit environnement (voir annexe 2 PESTE et annexe 10 SWOT) | | Nous allons étudier les principales opportunités et menaces de la concession NOMBLOT au travers de la matrice PEST. 1) Facteur économique : 1.1) Internationalisation des marchés :On assiste depuis une dizaine d’années à une constante augmentation de la libre circulation des biens dans le monde ainsi qu’en Union Européenne. Cette libre circulation

politiques, objectifs par DAS). – Les synergies avec d’autres offres de l’entreprise. Les différents marchés ou segments de marché peuvent alors être positionnés sur une carte ou une matrice qui permet de comparer leurs intérêts respectifs pour l’entreprise. Hooley et alii (2004) ont proposé une version adaptée de la matrice de portefeuille McKinsey/General Electric (figure 1.8). Attractivité du segment/marché Faible Faible Compétitivité de l’entreprise pour le segment/ marché Moyenne Forte Éviter à

PRODUITS: LA MATRICE BCG (VERSION 1) Marketing P.66 et 67 (voir schéma 1) fiche 23 - part de marché relative du non leader: PDM du non leader/PDM leader*100 - part de marché relative au leader: PDM du leader/PDM du concurrent de référence*100 si part de marché relative égale à 1: co-leader donc égale à celle de l'entreprise la plus forte du marché si part de marché inférieure à 1: non leader donc suiveur si part de marché supérieure à 1: leader du marché Dans cette matrice, on peut distinguer

(sérieux, qualité, prix garantie,...) o Pour le consommateur Facilite l'identification du produit (surtout en libre service) Apporte une garantie de qualité (sécurise) Communique un style de vie, une image (BMW) B. Avantages du nom de marque pour le consommateur o Pour l'entreprise: Il véhicule les caractéristiques du produit Il est facile à prononcer, à reconnaître et à retenir... Il est distinctif

avec les sous-traitants qui endossent tout le poids de l’innovation (forme spéciale de la batterie de Twingo) Mise en place de plateaux communs : réutilisation des pièces d’une voiture pour un autre modèle. 2. Quelles stratégies ? Matrice d’Igor Ansoff | | |Produits | | | |Ancien/Actuel |Nouveau

d’évolution du secteur Nécessité donc de procéder à une analyse stratégique A ) Analyse stratégique 1 - Construction du portefeuille d’activité - Utilisation des différents modèles d’analyse stratégique pour positionner les différentes activités (BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités de production, étoffer l’équipe de vente, investir dans la communication