Business Model De Zara

European School of Business Academic Year 2005/2006 Semestre 1 ESC Programme GLOBALISATION ZARA * ETUDE DE CAS * [pic] SOMMAIRE A. INTRODUCTION 3 B. Le Marketing 4 I. Produit – Cible – Positionnement 4 II. Prix 5 III. Promotion – Emplacement 6 1) Aménagement 6 2) L’accueil 7 3) Emplacement 7 IV. Concurrence 7 C. La Supply Chain de ZARA, facteur clé du succès de l’internationalisation de la marque 9 I. Priorité donnée au Supply Chain Management

start-ups ont été créées. A l’entrée en bourse elles étaient très valorisées. On a alors observé un gonflement de la bulle internet. Beaucoup d’entreprises ont fait fallite. Aujourd’hui les investisseurs financiers font beaucoup plus attention au modèle économique. De nombreuses entreprises et des distributeurs ont été bousculés par ce phénomène. De différentes forces ont été mises en œuvre. Ils étaient affectés par la menace de la désintermédiation et de la réintermédiation. * La Désintermédiation

Bogotá; Profesional en Comercio Internacional, Universidad Jorge Tadeo Lozano, Bogotá Evolutions et perspectives de la strategie de Zara: en Amerique Latine Giovanny Fernando Benavides* Evolutions et perspectives de la strategie de Zara en Amerique Latine Evolução e perspectivas da estratégia de Zara na América Latina Evolutions and perspectives of the Zara strategy in LatinamericaRESUMEN Internacionalización Externalización Negocios Empresas Estrategia Expansión INDITEX Rev. esc.adm.neg

  clothing   distribuIon   in   Japan   (which   posses   Comptoirs   des   cotonniers;  Princesse  Tam-­‐Tam    ;  and  the  Barneys  group)  led  by  Tadashi  Yanaï     SPA  model  -­‐Speciality  store  retailer  of  Private  label  Apparel   LocaIon  :China,HongKong,Usa,Singapore,South  Korea,UK,France,Malaysia   925  stores  all  around  the  world   More  than  35

ETUDE STRATEGIQUE DE ZARAElaborée par KAWTHER BOUGHALMI | MBA IP –Tunis 7Professeur Michel KALIKA | SOMMAIRE A/ PRESENTATION DE ZARA 1B/ DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE 2 I- Analyse SPECTRED 2

LEROY Avec la participation de O. SIBONY et B. POINTEAUpartie 1 La business strategy Chapitre 1 analyser l’industrie ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������5 Æ LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ����������������

? 4. Les 7 Règles d’Or du Franchiseur IV.Les Franchises Marocaines V.La Franchise : Un outil de modernisation VI.L’Immobilier commercial : Une condition de la réussite. VII. Succès Story de 2 Franchisés de référence :  Mme Salwa AKHANNOUCH (ZARA & SENZA)  Mr Amine BENKIRANE KITEA MAROC) Les Recommandations DEUXIEME PARTIE : Stands visités lors du Salon de la Franchise 10ème Edition INTRODUCTION : Naissance de la Franchise : La Franchise, secteur porteur est apparue au début du

Evolutions et perspectives de la strategie de Zara: en Amerique Latine FECHA DE RECEPCIÓN: 23 de agosto FECHA DE APROBACIÓN: 17 de octubre Pp. 102-121 Giovanny Fernando Benavides* Evolutions and perspectives of the Zara strategy in Latinamerica Evolutions et perspectives de la strategie de Zara en Amerique Latine *Magister en Negocios internacionales ( Especialidad países europeos) Evolução e perspectivas da estratégia de Zara na América Latina Université de Pau et des

créée en 1984 a réussi brillamment, alors même que le marché du prêt-à-porter féminin reste l'un des plus compétitifs. Les principaux actionnaires, les frères Andic, font partie des 350 plus grandes fortunes du monde, selon le magazine américain de business Forbes. ==> Histoire Mango fait figure d'exception. Isak et Nahman Andic sont deux frères immigrés turcs qui arrivent en Espagne vers l'âge de 14 ans. A 17 ans, Isak voyage en Asie et revient chez lui avec des tee-shirts qu'il désire

d’informations sur les individus, contrôler le chiffre d’affaire par magasin. Si on prenait le chiffre d’affaire par rapport au nombre d’heures on ne verrait que la productivité du magasin (qui n’est pas la propriété de Benetton). 4) Limites du Business Model initial Avant, Benetton n’avait que deux collections par années et avec l’augmentation de la concurrence, obligation d’augmenter cette offre. De plus, l’entreprise a élargi sa gamme de produits (diversification de l’offre). Benetton se fournit