Business Model Lvmh

2. Environnement Méso (PORTER) III. Analyse externe 1. Domaines d’activités stratégiques (DAS) 2. Analyse de la valeur ajoutée : modèle de la chaîne de valeur 3. Analyse financière 4. Facteurs clés de succès IV. Synthèse de l’analyse externe et interne 1. Matrice SWOT 2. Analyse des perspectives par acteur : modèle de la « balanced scorecard » V. Scénario 1 : Conquérir de nouveaux marchés 1. Extraire et vendre des diamants de « moyenne/basse qualité »

• Le point de vente, lieu essentiel de communication III) Les perspectives et les limites • Les espoirs du marketing • Les nuages dans le ciel bleu du luxe IV) Etudes de cas • Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) • Louis Vuitton • Givenchy Conclusion Bibliographie / Sitographie Introduction D ans la société actuelle, le marketing est omniprésent. Il touche profondément nos vies quotidiennes. Le marketing peut se

introduction de nouveaux produits HEC-P0304 1 Louis Vuitton : disponibilité et introduction de nouveaux produits Au printemps 2006, Yves Carcelle, PDG de Louis Vuitton, la filiale la plus importante et la plus profitable du groupe LVMH, n°1 du luxe mondial, doit résoudre les problèmes de rupture qui surviennent de plus en plus fréquemment dans les 340 points de vente de l’entreprise. Pour ce faire, il tente de comprendre les rôles des membres de son comité exécutif au premier rang

acquiert 50% des parts de la famille GUCCI. 1993 Investcorp acquiert les 50% restants. 1994 Début de la collaboration du tandem Domenico De Sole – Tom Ford. 1997 Novembre Entrée de GUCCI sur le marché des montres de luxe. 1999 Janvier LVMH acquiert 34% des parts du groupe GUCCI. Mars Alliance stratégique avec le groupe PPR. Gucci devient alors Gucci Group. Novembre Décembre Acquisition de Sergio Rossi. Acquisition de Y ves Saint Laurent. 2000 Mai Acquisition de Boucheron.

SOMMAIRE Chapitre I- Situation du groupe LVMH dans le marché de luxe………………...4 Chapitre II- diagnostic stratégique………………………………………………6 * Partie I -Analyse Interne………………………………………………….....6 I- Forces et faiblesses…………………………………………………….…..6 II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice

Financial Institutions, Insurance Investment banking, retail banking, asset management, specialised financing and insurance Functions Business strategy, operating model and organisation design Corporate strategy, defining and dissemination of the corporate strategy, merger strategy and assistance, strategic partnerships, governance, business planning, business strategy Manufacturing Automobile, process, pharmacy, chemicals Marketing, Sales Defining product range based on market segmentation

Management et Capgemini. Les marchés Luxe et Inde : des affinités historiques Le champagne, rituel festif incontournable Barons de Rothschild : une stratégie d’exclusivité Les tendances marketing Mode : la nouvelle génération met la création au service du business 2011, un excellent millésime pour les marques de luxe Les hommes et le parfum : Le Top 10 des marques préférées des Français Luxe et brand content : l’âge de raison Memento pratique Bibliographie Associations et syndicats 16 18 20 23 27 29 32

panégyriques du recentrage qu’aux apologies de la diversification. Ces entreprises ont contre vents et marées maintenu une dose significative et finalement assez constante de diversification, assez limitée pour certaines, comme par exemple Dassault, LVMH ou Nestlé, ou très élevée pour d’autres, comme General Electric, United Technologies ou le groupe indien Tata. Ces groupes affichent des performances très au-dessus de la moyenne dans la plupart de leurs branches et n’ont rien à envier sur ce plan

produits hauts de gamme. En France le luxe est le deuxième secteur économique après l’agroalimentaire, elle occupe donc une place très importante dans ce secteur avec une part de ventes conséquentes dans le monde avec sa principale grande entreprise, LVMH. Les marques de luxe s’adaptent au besoin d’individualisation de leurs clients, en recherche perpétuelle d’un plaisir personnel et unique. Pour les consommateurs la notion du mot Luxe est définit par trois critères: - La qualité du produit, -

et des partenaires marketing • des objectifs à atteindre (au-delà des parts de marché et l’image, développer de l’émotionnel, de la relation, de la reconnaissance, de la satisfaction, …) • … et des chemins permettant d’atteindre ces objectifs (business models et/ou stratégies médias alternatifs) Il est donc temps de renoncer à toute une série de termes marketing des années 2000 (« le cimetière des mots en marketing est bien plein… », dixit P. Volle), au profit de désignations plus holistiques :