Cas Concret Gpec

logiques économiques et sociales différentes (Gond et Mullenbach-Servayre, 2003). De ce point de vue, Allouche, Huault et Schmidt, (2004) distinguent essentiellement trois « modèles » de la RSE. Nous développons ces trois modèles pour préciser dans chaque cas qui sont les acteurs qui définissent la RSE, puis spécifient et intègrent les pratiques RH « socialement responsables ». 2.2.1. Les actionnaires définissent la RSE : le modèle « stockholders » Pour Friedman (1962, 1970), ceux qui définissent la RSE

complémentarité des approches théorique et pratique, ou psychologique, sociologique et économique du management dans une perspective unique et concrète : la bonne marche des organisations. ( On peut notamment citer : - la vision académique du management = raisonnements essentiels et stables ; - sa vision pratique = vécu des praticiens, apport de techniques concrètes, vulgarisation favorisant la diffusion des concepts, mais parfois vision à court terme. ( Cette science rassemble des méthodes et des

complémentarité des approches théorique et pratique, ou psychologique, sociologique et économique du management dans une perspective unique et concrète : la bonne marche des organisations.  On peut notamment citer : - la vision académique du management = raisonnements essentiels et stables ; - sa vision pratique = vécu des praticiens, apport de techniques concrètes, vulgarisation favorisant la diffusion des concepts, mais parfois vision à court terme.  Cette science rassemble des méthodes et

directeur des ressources humaines (DRH). Une définition d'embauche pour un poste doit être compatible avec la politique générale de l'entreprise qu'elle soit définie ou non dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ce processus de recrutement suit une démarche très formalisée qui commence avec la demande d'un chef hiérarchique, le recrutement étant un processus incontournable dans la vie de toute organisation, il engage pourtant l'organisation à long terme

GRH que dans d’autres domaines, à traduire sur le terrain les politiques dans des décisions concrètes. En d’autres termes, il n’y a pas toujours de relation directe entre prescriptions politiques et actions concrètes, ce qui nécessite d’organiser les processus de décision de manière que les décisions répondent un minimum aux politiques visées. Cela nécessite des systèmes de règles des décisions concrètes. Si les spécialistes de la GRH ont en charge l’élaboration des procédures, règles du jeu (qui

de l’entreprise. Dans le contexte actuel, la mission des Ressources Humaines devient un enjeu primordial pour les entreprises car elles se doivent de répondre aux attentes des salariés et ainsi conserver une dynamique interne. La mise en place d’une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), l’équité des salaires, la flexibilité de l’emploi et l’ouverture vers les seniors & personnels handicapés sont quelques-uns des défis auxquels les RH doivent apporter une solution. 11 Enfin

des descriptions des fonctions, le diagnostic de compétences sont des exemples d’externalisation de cette activité RH. Ce qui reste en interne ce sont les entretiens annuels réalisés par les managers et les hauts postes de l’organisation, comme la GPEC ou le suivi des hauts potentiels. - Rémunération et avantages sociaux : ce qui peut être externalisé ici est l’évaluation des fonctions clés de l’entreprise, la pesée des postes, la classification des emplois, la gestion de la communication

contrat de travail se maintienne. Cependant il arrive que face aux évènements il soit nécessaire de rompre le contrat de travail. L’évolution devient alors tellement importante qu’une adaptation de la relation contractuelle n’est plus possible. C’est le cas par exemple lorsque le salarié commet une faute ou bien encore lorsque l’entreprise rencontre des difficultés économiques. Chapitre 1 : les évènements affectant temporairement la relation de travail Il en existe deux : Des événements qui entrainent

loi s’est fixé comme objectif de scolariser un maximum de jeunes handicapés, et c’est une bonne chose, l’Education nationale et ses partenaires doivent aujourd’hui se préoccuper davantage de la sortie des jeunes de ce dispositif. Ce serait, dans le cas contraire, susciter une profonde déception des jeunes et de leurs parents. De plus, laisser échapper la possibilité de l’insertion professionnelle à ce moment, c’est risquer de rendre cette insertion beaucoup plus difficile ensuite. La demande d’insertion

compétence » avec des problèmes récurrents de management auxquelles elles sont supposées répondre. La troisième et dernière partie de l’ouvrage aborde ainsi des questions transversales et universelles, telles que celle de la reconnaissance, au travers de « cas particuliers » qui sont exposés et analysés comme autant de situations significatives de questions précises de management et de manières d’y répondre. Enfin, nous terminons par un chapitre consacré à une question qui nous semble essentielle et