Cas Concret Gpec

gestion (Burlaud et al., 2004). La mise en place d’un tel système passe par la définition d’indicateurs extra-comptables de la performance sociale (Plane, 2003), la mise en place de tableaux de bord et de dispositifs organisationnels, comme dans le cas du contrôle de gestion. ✓ Edvinson et Malone (1999) ainsi que Sveiby (2000) proposent des indicateurs extra-comptables de pilotage de la performance sociale, pour rendre celui-ci plus vivant et stimulant. Par exemple, le modèle d’Edvinsson et Malone

à la productivité marginale que ce travail leur ferait gagner sans avoir payé le coût de la formation. 23) François STANKIEVITCH : Agrégé des universités, professeur à l'Université de Lille 1, membre du Clersé-CNRS, et consultant. Il enseigne la GPEC et l'audit social dans le Master 2 MRH (en formation initiale et continue). Il est l'auteur, avec la collaboration de F. Geuze, de Manager RH - Des concepts pour agir, 2e édition, Ed. De Boeck, 2010. Les travaux du manager RH sont examinés dans cette

I.S.G.I/OFPPT 8 LES DOMAINES DE COMPETENCES GI se base sur quatre activités essentielles qui sont : - Le Travail Temporaire : GI propose aux entreprises des solutions de travail temporaire étudiées au cas par cas, permettant de mieux gérer les obligations administratives et légales. - Le Conseil en Recrutement : En faisant appel à GI, l’entreprise s’assure d’une adéquation optimale entre le poste à pourvoir et le candidat, ainsi qu’une intégration

Jean BRILMAN et JACQUES HÉRARD Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte économique mondial Sixième édition DES MÊMES AUTEURS Jacques Hérard • Manuel d’organisation appliquée, Dunod, 2003. Jean Brilman • Le cas Paradot, roman, Aegeus les Éditions du Bicorne, 2005. • L’Entreprise réinventée, Éditions d’Organisation, 4e édition 1996. • Manuel d’évaluation des entreprises (en collaboration avec Claude Maire), Éditions d’Organisation, 3e édition 1993. • Les Clés

évidemment multiples. Sans chercher à être exhaustif, certains effets conséquents se dégagent d'ores et déjà, d'où l'importance primordiale pour les entreprises d'engager une véritable politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : 7 Observatoire - Pertes en volume : la conséquence la plus immédiate se traduira par une diminution des effectifs. Et si l'on se doute qu'à la faveur de l'industrialisation permise par les progrès informatiques, les entreprises ne remplaceront

gestion des compétences, la stratégie des entreprises et leurs performances. Après une revue de la littérature sur le sujet, l’examen des pratiques mises en œuvre dans plusieurs entreprises françaises confirme que si la fonction RH dans la majorité des cas est concentrée sur la gestion des compétences individuelles dans une perspective d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant

représentants du personnel * Il doit informer chacun des salariés concernés par la dénonciation * Le contrat individuel de travail : Voir chapitre 1     B. Les rapports entre les différentes sources Selon le principe de « faveur », en cas de conflit entre les différentes sources du droit du travail, c'est la règle la plus favorable qui s'applique. Mais ce principe connait de nombreuses exceptions. a. Les rapports entre la convention collective et la loi Il y a supériorité juridique

» définit la commination comme « le fait d’établir une relation avec autrui » Alors il faut d’abord élargir la définition de la communication interne. En effet, communiquer ne consiste pas seulement à transmettre quelque chose aux salariés, auquel cas ce n’est pas que de l’information, mais c’est aussi et surtout mettre en commun, échanger, partager, se consulter, conférer, participer aux décisions. De ce fait on peut définir la communication interne comme l’ensemble des actes d’échanges d’information

nombreuses interrogations ont été soulevées quant à l’utilisation des remontées et aux suites qui y seront données. Le dispositif a par ailleurs généré de fortes attentes, en matière de : • restitution des éléments remontés du dialogue local ; • actions concrètes et changements rapides à lancer aux niveaux local, Métiers et national ; • renouvellement de ce type de dispositif d’échanges collaboratifs au niveau local. Méthode de réalisation de la synthèse nationale Chaque table ronde a donné lieu à la

Mme B .DEBBAGH Mlle Salma Chafai Année universitaire : 2010/2011 Plan du travail Introduction Chapitre 1/  Contexte général du management de compétence  Section 1 : La compétence et ses concepts périphériques 1- De la GPEC au management des compétences 2- Typologies des compétences a- Les compétences individuelles b- Les compétences collectives c- Les compétences stratégiques Section 2 : Approches théoriques des compétences 1- Approche