Cas De Management Valeo

un moment donné et non actualisée. La crise que nous traversons montre chaque jour que des sociétés ayant un bon dernier bilan se retrouvent dans des solutions extrêmement délicates du jour au lendemain pour un simple problème de trésorerie. Le cas de Ruget, sous-traitant industriel, leader dans le secteur de la tôlerie est révélateur de ce décalage. Avec un dernier bilan connu positif, l’effet de déstockage de ses clients a eu pour effet une chute de son CA en 2009 et la nécessité pour sa direction

productivité spectaculaires qu'il peut engendrer (jusqu'à soi-disant +30%).  Mais il est souvent perçu par les salariés et les syndicats comme un facteur de dégradation des conditions de travail. D'abord présent chez les équipementiers automobiles comme Valeo et Michelin, le lean gagne aujourd'hui, tous les secteurs, y compris les services où la méthode «coince» particulièrement, selon les experts. Selon Philippe Rouzaud, auteur de «Salariés, le lean tisse sa toile et vous entoure...», le concept originel

Production des câbles ) ( Gestion de 1 er site d’implantation de LEONI en dehors de l’Europe précisément en Tunisie ) ( Fabrication des fils en argent par tréfilage ) ( LEONI acquiert la division systems de câblage de la société française VALEO, LEONI est devenue Leader du marché européen ) ( Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG ) ( 2008 )Aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 59 000 personnes dans le monde entier et réalise un chiffre d’affaires consolidé de 3.9 milliards

L’approche française Les fonds souverains Le fonds stratégique d’investissement : la position française QUATRIEME PARTIE : APPROCHE MICROECONOMIQUE DE L'IE Les outils du management stratégique au service de l’IE Les pratiques de veille et l’analyse du micro-environnement Les analyses du macro-environnement Le Knowledge management et l’intelligence économique La position des entreprises françaises CINQUIEME PARTIE : APPROCHE MESOECONOMIQUE DE L'IE Définition et références théoriques Définition

coopérations en R&D et fait ressortir les éléments clés favorisant de ces processus au sein d’IBA. La méthodologie des études de cas ainsi qu’une brève description de l’entreprise, de ses produits, de sa stratégie, de l’industrie et de la concurrence sont fournies en annexe 1 - qui permettra au lecteur de se familiariser avec la technologie des cyclotrons et les trois cas étudiés. L’annexe 2 illustre les processus d’innovation en oeuvre pour les principaux produits d’IBA. Cet article vise à la fois

progiciels de gestion intégrés ou ERP…..............................................P27 C) La fonction achats, rôle d’auditeur et d’audité………………………………………...P31 D) L’externalisation de la fonction achats……………………………………………...…P46 TROISIEME PARTIE ETUDE D’UN CAS CONCRET AU SEIN D’ALUMINIUM DUNKERQUE 2 REMERCIEMENTS Nous remercions tout particulièrement Mr Gilles COSTENOBLE, notre tuteur de mémoire, pour sa gentillesse et sa disponibilité tout au long de la réalisation de ce mémoire. Un grand merci aussi

- Les principes du management qualité ( page 6 ) chapitre 1- 2 La mise en oeuvre du Systeme de Management Qualite"SMQ" ( page 7 ) chapitre 1- 3 La recherche de l’amélioration continue ( page 11) chapitre 1- 4 Systeme de Management Qualite et certification

Diderot, 94300 Vincennes tél : 01-43-98-96-37 e-mail : wegmanng@yahoo.fr Résumé : Cette communication a pour objectif de démontrer la pertinence d’un instrument de gestion pour résoudre la problématique de l’articulation du contrôle de gestion au management stratégique, et de préciser les conditions de cette pertinence. Nous montrerons dans un premier temps que le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) s’inscrit dans le cadre de cette problématique et se rattache de façon plus générale à un type

sont concernés : – Le résultat de l’exercice, – Le report à nouveau, – Les réserves. Pr. Yannick Malevergne La Politique de Distribution 7 1 – dispositions légales en matière de distribution • Le report à nouveau est nul sauf – En cas d’exercice déficitaire l’année précédente : le montant des pertes y est porté, – Y est également porté le reliquat du bénéfice d’exercices antérieurs n’ayant été ni mis en réserve ni distribué (pour cause d’arrondi de dividendes, par exemple).

industriel », est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. L’équipement automobile illustre ce contexte. Si Valeo fournit l’équipement électrique de la Peugeot 308, les échanges d’informations, de produits ainsi que de transactions financières sont quasiment continus sur une période de plusieurs années. Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients