Cas Dell Démarche Strategique

10/10/2010 1 SME-MODULE 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE IFAG SME 2A FINEXPLUS 2 Section 1 Les fondamentaux du management IFAG SME 2A FINEXPLUS SECTION 1 3 1 le management d’entreprise : concepts et principes généraux IFAG SME 2A FINEXPLUS 1 10/10/2010 Les trois composantes interactives du management 4 Stratégie Compétences Organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Vers un monde de mobilité et d'interdépendances 5 Stratégie - d'une

financiers, conseil…) * Les services associés numérisés Les services peuvent être potentiellement numérisés et délivrés à distance par Internet ou par d’autres supports numériques : accueil, information sur l’offre, conseil à l’achat, traitement des cas particuliers, prise de commande et réservation, facturation, paiement, réassurance , formation des utilisateurs, traitement des réclamations, programmes de fidélisation. Ex : possibilité de remplir enligne sa déclaration d’impôts et de calculer le

environnementaux 10/05/2014 Gestion des Opérations A. ELAMRI 28 de 32 Qualité totale La qualité totale vise à développer des produits ou des services de la plus haute qualité possible, dépassant même les exigences des clients. Cette démarche exige :  l’engagement de la direction et des employés,  l’orientation clientèle,  le benchmarking (analyse comparative),  l’amélioration continue. Rapport coûts-qualité coûtsCoûts Qualité 10/05/2014 Gestion des Opérations

225 231 VIII © Groupe Eyrolles Introduction « En fin de compte, la production d’idées est plutôt abondante. C’est leur mise en œuvre qui est rare1. » Le passage à l’acte se révèle ardu… Pour remédier à cette difficulté, une réflexion stratégique appropriée aux projets innovants doit être engagée afin d’aboutir à un plan d’action capable de concrétiser l’idée en question. Il existe déjà de nombreux ouvrages consacrés à la créativité ou à la recherche d’idées. C’est pourquoi nous avons résolument

adhéré au principe de la charte qui selon, Nathalie Hublet, Media Manager à l’UBA, relève plus de la culture britannique. Il semblerait également que les annonceurs n’étaient pas prêts à l’idée de s’engager vis-à-vis d’une tierce partie. Le but de la démarche de l’UBA est donc de proposer à ses membres des recommandations établies par un comité d’expertise composé de responsables en communication des annonceurs afin de: d’une part, démontrer aux autorités et parties prenantes un engagement concret et

permettra de conserver un avantage concurrentiel à long terme. La compagnie Apple inc. se doit donc de suivre le courant pour rester concurrentiel, c’est pourquoi notre entreprise CASAM conseils a été embauchée pour les aider à effectuer un rapport stratégique. Premièrement une présentation et une analyse de l’entreprise seront effectuées suivies d’une description des capacités internes dans le but de mieux analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Anciennement appelée Apple

L’Offshoring : motivations, avantages et inconvénients 12 II- Le secteur d’offshoring au Maroc: Genèse et perspectives 13 1- Plan émergence 13 2- Formalisation de l’offre offshoring Maroc 14 3- Projets de développement 17 III- Analyse stratégique du secteur d’offshoring au Maroc 18 1- Le secteur en chiffres 18 2- Analyse SWOT 19 Partie2 : les acteurs 23 I- Ministère de commerce, de l’industrie et des Nouvelles Technologies 23 II- Organismes de formations 24 III_

organisation adaptée est au moins aussi importante ; les compétences humaines, quant à elles, comptent pour 50 % dans cette amélioration. En d'autres termes, les technologies de gestion de la relation client ne sont qu'un moyen et ne pourront en aucun cas pallier des déficiences organisationnelles ou des réticences humaines. La présentation de la gestion de la relation client via Internet sera la base de la réalisation de ce projet, qui est divisé en trois chapitres. Dans un premier chapitre en va parler

secteur d’activité ou à une forte intensité concurrentielle, grâce à des manœuvres disruptives : Dell, Ikea, le Cirque du Soleil, etc. L’ambition des chercheurs de comprendre les raisons de ces succès et d’en tirer des enseignements a conduit à une multiplication des vocables dédiés à ces manœuvres disruptives : innovation de rupture, stratégie océan bleu, innovation stratégique, révolution stratégique, etc. (Abraham et Knight, 2001, Baden-Fuller et Stopford, 1994, Kim et Mauborgne, 1999, Markides

................................................................. Page 15 3.2. LES TRAVAUX EFFECTUES & LES APPORTS DE CE STAGE...........Page 15 A. Les travaux effectués....................................................... Page 15 4. ETUDE DE CAS : PREPARATION ET SOUDURE D'UNE PMZ*.............Page 16 CONCLUSION.......................................................................Page 31 ANNEXES........................................................................... Page 32