Chaine De Valeur Airbus

travailler dans un département Recherche et Développement mécanique, puis chez un éditeur de solution CAO/PDM, et enfin comme chef de projet au sein d’une direction industrielle. J’ai eu la chance de côtoyer les personnes du Bureau d’études, de la Supply-Chain, et de la Direction des Systèmes d’Information, ainsi que les éditeurs de solutions informatiques dédiées à chaque domaine. Lorsque l’on parle innovation, chaque domaine à sa propre vision, avec des idées différentes concernant la contribution que

l’environnement économique des entreprises A. La chaîne de la valeur B. Les forces de concurrence C. Les stratégies de base I. Le modèle de Porter 7 Grille de lecture de Porter Configuration de l’environnement sectoriel Forces de concurrence Représentation de l’entreprise Chaîne de la valeur Choix stratégiques possibles Avantage concurrentiel Evolution de l’entreprise / concurrence Compétitivité de l’entreprise A. La chaîne de la valeur 9 Une approche de l’entreprise parmi

milieu du XIXème siècle est progressivement devenu un des principaux producteurs et transformateurs mondiaux d’aluminium. Le groupe détient un fort leadership technologique, il est également un des leaders mondiaux des emballages de spécialité à forte valeur ajoutée. Le groupe canadien Alcan est quant à lui plus récent. En 2002 il réalise un chiffre d’affaire de 12.5 milliards de dollar avec un résultat net bénéficiaire de 532 millions de dollar. Il compte 54.000 salariés et possède des unités

niveaux de stratégie : La corporate strategy : architecture globale, portefeuille, pk vendre ? , etc Business strategy : au niv de chacun des domaines d’activités, que faire pr augmenter la performance ? Questions : Quel modèle pour créer de la valeur durable ? Est-ce que ls autres peuvent m’imiter/rattraper/me dépasser ? Il vaut mieux être suiveur qu’innovateur. Périmètre ?: ce modèle puis je l’appliquer à tous mes domaines d’activités ? besoin d’avoir un dialogue : externe et interne (quelles

tacite ou explicite, mission partagée entre les membres de l'organisation, formalisation, décentraliser, spécialiser mais aussi coordonner, intégrer, recherche de perf. Pouvoir : ciment de l'organisation • Pouvoir normatif : adhésion à des valeurs communes • Pouvoir de contrainte, coercitif • Pouvoir faible, partagé 2 types d'entreprise (transformation du flux entrée en flux sortie ; réponse à des besoins pour atteindre des résultats). • PIC : pérennité (bon climat), indépendance

3 UNITES L’ouverture et la spécialisation ont conduit à multiplier les biens produit dans l’économie, le commerce international est donc créateur de valeurs par le biais du mécanisme de spécialisation ou la spécialisation va générer une amélioration de l’efficacité productive des pays qui va générer une création de valeur. Ce qui revient à dire que contrairement, aux mercantilistes, l’échange international n’est pas un jeu à somme nulles. Le commerce international génère un gain pour

simplement assemblé en Chine Exemple : IPod, produit à 100€, la Chine apporte 5€, les pièces détachées arrivent en Chine) Une évolution structurelle ð Appareils électroniques, téléviseurs : 25% des exportations du pays ð Une évolution en valeur ajoutée : la Chine exportatrice de véhicules particuliers et de camions (6ème rang mondial) + exportation d’armes et d’avions régionaux (C019) b) Les raisons d’un succès commercial Avantages pour la Chine : ð Adhésion à l’OMC ð Les zones


ils
ont
un
plus
large
choix
et
 pas
de
contrainte
horaire
car
le
e‐commerce
est
en
fonction
24H/24
et
7J/7.
Tandis
que
 pour
les
entreprises,
elles
réduisent
leurs
stocks
et
renforcé

l’efficacité
des
opérations
 logistiques.
 La
 cadence
 des
 chaines
 d’approvisionnement
 ont
 été
 augmentée.
 Ainsi
 les
 entreprises
même
petites
mise
sur
la
fluidité
et
la
synchronisation
des
flux

pour
réduire
 les
 frais
 généraux
 et
 sont
 présent
 a
 tout
 moments
 sur
 les
 marchés.
 De
 plus
 la
 presse


sa production doublait. On trouve des tendances semblables d’évolution des coûts dans le programme européen Airbus, pour lequel le montant des coûts en développement (mise au point du prototype et mise en point de la chaine de montagne) correspond au prix de 100 appareils ; il faut vendre 800 appareils pour couvrir ces coûts en développement, et plus pour devenir rentable. La version Airbus A-320 est la seule à avoir atteint ce volume de commandes, et est donc la seule à être rentable. Des économies

spécifiques à chaque type d’appareil, une flotte homogène permet de réduire les coûts de formation. Les Boeing 737 et les Airbus A320 représentent les appareils privilégiés des «low cost». Le tableau 1 fournit à titre d’exemple un aperçu des flottes de quelques acteurs «low cost». Tableau 1 : La flotte des «low cost» en 2007 Compagnie Type d’avion Boeing 737 McDonnell Douglas MD-80/90 Airbus 319/320 Total Age moyen Source : Airfleets 2007 Ryanair 144 144 2,8 Easyjet Germanwings Nombre d’appareils