Chaine De Valeur Bmw

1%) II. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE L'entreprise est-elle un tout homogène en termes de compétences ?  OUI (PSA et Renault 1 seul DAS pour chacun) Analyse externe  SPECTRED  Analyse du secteur Analyse interne  Analyse fonctionnelle = non  Chaine de valeur = non  Plate-forme stratégique = non  Compétences fondamentales = oui II. a DIAGNOSTIC EXTERNE Environnement SPECTRED global : Env. Social :  Emergence conso de masse en Chine (+) Env. Démographique  Augmentation population mondiale

Mesdames, messieurs, membres du jury,Nous sommes aujourd’hui devant vous pour plaider la cause des femmes Ouïghours dans les camps de concentration et plus particulièrement, défendre ce qu’il reste de la vie de Gulbahar Jalilova. Cette femme ouïghour, une ethnie musulmane sunnite, minoritaire en chine, mais majoritaire dans la province du Xinjiang, est l’une des rares rescapée des camps de concentration ouïghour en Chine.Le 22 mai 2017 lorsqu’elle se rend à Ürümqi pour le travail elle y est arrêtée

terme de l’entreprise * la définition du projet de l’entreprise (à ne pas confondre avec le projet d’entreprise qui n’est bien souvent qu’un outil de communication et d’animation). Le projet de l’entreprise lui constitue l’ambition sociale et les valeurs de référence voulu par les actionnaires ou leurs représentants. * Le ou les métiers exercés par l’entreprise C’est à ce niveau que se décidera ce que nous appellerons « la stratégy corporate » (stratégie de groupe). 2.2) Le niveau stratégique

les résume et les applique au cadre du tourisme : b) La notion de valeur : Trois valeurs principales attribuées en général à ce que l’on achète ont été mises en évidence : 1. La valeur d’usage : elle repose sur les aspects techniques du produit. Elle est aussi facile à comprendre qu’à copier. 2. La valeur d’attrait : on sera plus séduit par l’esthétique et la présentation du produit : formes et couleurs. 3. La valeur de signe : un produit est aussi acheté pour l’image qu’il confère à celui

SOMMAIRE Introduction …………………………………………………………….……… 1 La présentation de Michael Porter ………………...…………………………….2 I. L’analyse concurrentielle …………………………………………….…. 2 A. L’analyse …………………………... …………………….……… 2 B. Un outils d’analyse : la chaîne de valeur ……………………….... 3 II. Les trois stratégies génériques ………………………………………..… 4 A. La domination par les coûts …………………………………..….. 5 B. La différenciation ………………………………………..……….. 6 C. La concentration ……………………………………...…………..  8

INTERNE Objectif Corporate Ensemble de l'entreprise Externe: Attractivité de l'environnement Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille

exportations des États-Unis et six à sept fois celles du Japon. Dans chaque secteur du système productif, l'UE affiche de bons résultats. L'industrie européenne est la première au monde avec 20 % de la valeur et de l'emploi mondiaux. Ses points forts sont l'automobile (Volkswagen, Renault, Fiat, Mercedes, BMW, etc.), la sidérurgie, la chimie (Bayer), le pétrole (Shell, BP, Total, etc.), l'électricité (Philips, Siemens, etc.). Dans l'aérospatiale et l'aéronautique, elle se place au premier rang avec la

(autofinancement, croissance réalisée en propre avant 1980) Croissance externe (à partir des années 80, acquisition) Partenariat ou croissance contractuelle: alliance stratégique avec HANKOOK; symbiose avec des constructeurs automobiles comme Audi, BMW, Renault,...   Voie de développement: *Intégration verticale: production de caoutchouc, distribution de pneu, rechapage *Diversification conglomérale: édition voyage, service multimédia, produits dérivés *Externalisation: fabrication des roues

stratégique 1 Décision Corporate Ensemble de l'entreprise Externe: Attractivité de l'environnement Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille

de valeur o Clients : Une cible très large, qui touche toutes les personnes ayant le permis o Offre produit/service : Une gamme de voitures Citadines (IQ, Aygo, Yaris, Urban Cruiser), Compacts (Corolla), Breaks (Avensis), 4x4 (RAV 4) et Monospace (Verso) • Architecture de valeur o Chaîne de valeur interne : Une usine Toyota en France à Valenciennes pour développer la Yaris, mais des usines sont présentes sur tout le continent américain, en Asie, en Afrique du sud et en Océanie. o Chaîne de valeur