Chaine De Valeur De Lvmh

que les président de la République française, du Pérou, et des Philippines composent les grands noms de cette clientèle cosmopolite. De sera grâce à un voyage en Amérique du Nord que Emile Maurice Hermès découvrira le concept de production à la chaine. Bien que critiquant cette avancée qui d’après lui, ne permet pas de travailler sur le détail, il reviendra dans son atelier avec un idée qui révolutionnera la maroquinerie autant que le prêt à porter : la fermeture à glissière. A la quête de

MAGASIN [pic] Mai 2003 SOMMAIRE I. PRESENTATION DU GROUPE ETAM 3 II. LES EVOLUTIONS RECENTES DE LA DISTRIBUTION SPECIALISEE DE PRET A PORTER FEMININ 4 1. Les attentes de la clientèle se diversifient 4 2. Les stratégies des grandes chaînes : un ralentissement de l'expansion des projets…mais des incertitudes 5 III. CHAMP ET OBJECTIFS DE L' ETUDE 7 IV. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS D' UN PROFIL DE PERSONNEL MAGASIN 7 V. LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE POUR ATTIRER, CONSERVER ET DEVELOPPER

Diagnostic de l’environnement et capacités stratégiques de Zara 4 1. Diagnostic externe 4 A. Analyse de Porter. 4 B. Groupes stratégiques. 6 2. Diagnostic interne 8 A. Stratégie 8 B. Lead Time de 15 jours : Un système propre à Zara 8 C. La chaine de valeur: un modèle de référence. 9 1. Conception. 9 2. Production. 10 3. Assemblage 10 4. Distribution 11 5. Fonctions supports. 12 3. Conclusion SWOT………………………………………………………………………………………………………..13 II. Recommandations

7  L’hexagone sectoriel 7  Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8  Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8  La chaîne de la valeur de Michael Porter 8  Les 7 S de Mc Kinsey 9  Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10  SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10  La matrice du BCG 13  La matrice

visibilité de croissance et de rentabilité attention aux actionnaires pression des investisseurs institutionnels 2- Domaine d’activité où va être présente l’E ? Les positionnements sont très différents : il y a 1 dominante et les autres. Ex : LVMH ou Danone : multiactivités Quelles activités je revends, j’investis ? : questions à se poser en stratégie Ex : Bouygues (cf powerp) Ou encore : suez/ Envirolia/saur (assainissement de l’eau, cédée en 2006 (10%) ) Ex : PPR veut se débarasser de

s’il est sensible à la grâce », mais on ausculte alors quelque chose d’essentiel : le luxe doit aussi raconter une histoire. Cela suppose que l’histoire soit intéressante – d’où l’importance de la qualité et de l’univers de la marque à travers ses valeurs et ses codes – mais aussi qu’elle intéresse, qu’elle corresponde aux attentes du client. Un client qui a en effet des attentes particulières : il faut répondre à ses désirs et non à ses besoins et agir autant sur le mental que le matériel. Alors plutôt

l'importance = l'industrie se tertiarise (Alcatel « je veux faire d'Alcatel une entreprise sans usines »). Paradoxalement, il y a de plus en plus d'objet et la productivité s'est fortement améliorée. C'est à dire qu'en réalité, ce qui crée la valeur ajoutée d'un produit est la conception (amont) et non plus la production (aval). La nouvelle économie est l'idée que l'on a un produit qui coûte chère à concevoir, à imaginer (recherche, innovation) mais qui ne coûte pas chère à produire. On dit

responsabilités en termes de Marketing Relationnel et de Marketing stratégique en général. Cette situation a commencé à se modifier avec le développement de la concentration des distributeurs de cosmétiques et parfums, et en particulier, avec l’apparition de la chaîne de distribution Marionnaud. L’objectif de cet article est de présenter l’impact des nouvelles relations entre les producteurs et cette nouvelle enseigne sur le Marketing Relationnel de la vente des parfums. Il est le résultat d’une série d’entretiens

Pauillac grâce à la situation géographique de son vignoble, mais son père, cherchant à obtenir des breuvages de qualité n’a pas voulu se disperser dans sa production. Le vignoble a pu constater une baisse de ses ventes, en volume (-14%)comme en valeur (-20%) en 10 ans mais il reste tout de même en bonne position à l’exportation. En effet, le marché du vin reste avant tout sensible aux marchés étrangers. En revanche , en ce qui concerne la grande distribution, monsieur Beauchamp reste réticent à

Le luxe : une valeur éminemment territorialisée Une lecture de l'économie de la fonctionnalité du business modèle du luxe par rapport aux enjeux développement durable. Le cas de la filière mode et luxe en France [1] Ingrid Vaileanu Paun Doctorante, Paris 7 Denis Diderot 3, Cours St. Vincent, 92130, Issy-les-Moulineaux 00 33 685432789 IngridVaileanuPaun (at) yahoo.fr Résumé Les interrogations sur la soutenabilité du business modèle de production