Chaine De Valeur De Renault

rigueur pour atteindre une finalité économique. Les finalités peuvent être économiques, sociales ou sociétales ou personnelles au dirigeant. a. – – – – – – – – Finalités économiques Produire et distribuer des biens et services, Partager la valeur ajoutée entre tous les partenaires, Exister, Survivre, Se développer, Devenir leader, Réaliser des bénéfices, Être indépendant financièrement. b. c. Finalités sociales Finalités sociétales Donner aux employés l’occasion de se réaliser.

Organigramme de l’organisation générale de la société 7 Figure 2 : MITSUBISHI L200 4×2 Simple Cabine 11 Figure 3: logo MITSUBISHI 12 Figure 4 : Equipement 13 Figure 5 : freinages de MITSUBISHI 14 Figure 6 : diagramme des lignes 15 Figure 7 : les trois chaines 15 Figure 8 : ligne garnissage 16 Figure 9 : véhicule à la fin du ligne mécanique 20 Figure 10 : réglage géométrique des roues 22 Figure 11 : vérification du freinage 23 Remerciement Vu de l’importance de ce stage dans ma vie professionnelle

entreprises engagées dans des activités très différentes. Les différents types de groupes ( Les formes simples de groupes Chacun correspond à une phase du processus économique : - les groupes industriels (phase de production). Ex : Renault - les groupes commerciaux (phase de commercialisation). Ex : Auchan, Carrefour - les groupes bancaires (phase de financement). Ex : BNP Paribas ( Les formes complexes de groupes Les conglomérats : développés surtout aux USA, leur

* Les alliances stratégiques (contrat ou accord entre deux ou plusieurs partis qui sont concurrentes ou potentiellement concurrentes) * Alliances stratégiques complémentaires (profiter des synergies entre les activités). Ex : MATRA et RENAULT pour la création du Monospace pour la sécurité. PB de MATRA car devait passer par un concessionnaire. * Alliances stratégies additives (mettre sur le marché étranger un même produit commun en apportant des actifs de même nature que les alliés

interne, le diagnostic externe, la synthèse des deux, l'intégration des valeurs sociétales et enfin la formulation stratégique. On utilise notamment la matrice SWOT (Force/Faiblesse/ Opportunités/ Menaces) pour identifier les marges de manœuvre de l'entreprise. Pour l'analyse interne, on peut dresser une matrice de portefeuille (dont la matrice BCG pour se positionner sur un marché). Au niveau des DAS, on étudie la chaine de valeur de chaque DAS et les stratégies génériques. Pour l'analyse externe:

marques exploitées 13 E) Quelques chiffres clés par concession 14 La Segmentation Stratégique 15 A) Les domaines d’activités stratégiques 15 B) Les facteurs clés de succès 16 L’entreprise et son environnement 18 A) L’analyse de la chaîne de valeur 18 B) Les 5 forces concurrentielles de PORTER 20 C) La matrice BCG 22 Synthèse 24 A) Analyse SWOT 24 1. L’analyse interne 24 2. L’analyse externe 26 B) Les formulations stratégiques et les recommandations formulées 27 Conclusion

réaliser un ciblage), soit par détection des couples « marché/offres » (pour réaliser un positionnement). La segmentation marketing se caractérise par un découpage généralement beaucoup plus fin que la segmentation stratégique : chez Renault, par exemple, la gamme de véhicules pour particuliers (hors utilitaires et compétition) ne comprend ainsi qu'un seul DAS, alors que son modèle " Mégane " existe en plusieurs dizaines de versions, chacune de ces versions étant censée viser un segment

 La Russie, le rival de toujours des Etats-Unis, s’est retrouvé dans une position très délicate depuis la crise des subprimes en 2008. Cette crise a, en effet, affecté la valeur de la monnaie russe (le rouble) et ne cesse de la dévaluer depuis 2008. Quels sont les conséquences de la crise des subprimes sur la Russie ? Pour répondre à cette question, nous détaillerons d’abord le contexte de la crise des subprimes, puis nous en verrons les conséquences pour l’économie russe et enfin nous verrons

et de profiter de l’effet d’expérience. (Dans une entreprise = 2 types de coûts : Les coûts variables augmentent proportionnellement au volume alors que les coûts fixes augmentent par palier) La délocalisation de certains éléments de la chaîne de valeur peut permettre à la firme de profiter des différences nationales, par exemple en matière de coûts salariaux ou de fiscalité. Par ailleurs, l’internationalisation provoque une diversification des zones géographiques d’activités de l’entreprise

domination britannique) par Jamsetji Tata, le groupe a contribué, d’une certaine manière, à aider à la construction nationale de l’Inde. Pour les habitants, il représente également une famille, une culture et une philosophie et il est associé à des valeurs d’éthiques, d’intégrité et de qualité. Il est présent dans 7 domaines d'activités aussi divers que l'automobile, l'acier, l’énergie, la chimie, l'informatique, les services et les produits de grande consommation. Nous allons cependant