Chaine De Valeur France Télécom

Le stress et la mobilité forcée à France Télécom Rapport d’étude 6 octobre 2008 17BIS, RUE RICHARD-LENOIR – 75011 PARIS – TEL. (33) 1 40 24 20 10 – FAX. : (33) 1 40 24 20 17 N° SIRET : 775 684 665 00042 – C ODE APE 7320Z– E-MAIL : ACT@ACT-CONSULTANTS.FR - SITE : WWW.ACT-CONSULTANTS.FR Table des matières INTRODUCTION L’objet de l’étude et son évolution La perspective adoptée Méthode et déroulement Synthèse du rapport d’étude 4 4 5 6 7 PREMIÈRE PARTIE: LA PAROLE DES SALARIÉS I.

modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique

Le groupe TF1 domine largement le marché depuis sa privatisation en 1987, tant en termes de recettes publicitaires que d’audience. L’audience des grandes chaînes est toutefois en recul constant depuis l’arrivée de la TNT en 2005. Le groupe TF1 compte 3 638 employés en 2009 et détient plusieurs chaînes (Eurosport, etc.). 1er groupe d’information et de divertissement multicanal, TF1 est producteur de contenus audiovisuels pour la télévision et le cinéma, ainsi que partenaire et coproducteur

Avantage concurrentiel : avoir un avantage stratégique sur ses concurrents

 Objectif de la stratégie: Créer de la valeur. Chacun a sa propre vision de la valeur, elle peut être financière, sociale… Pour quelle partie prenante ? Ensemble des acteurs ou groupes d’acteurs ayant influence plus ou moins forte sur l’organisation et sa trajectoire de développement. Parties prenantes primaires: individus ou catégories d’individus ayant influence prédominante sur l’entreprise. Ex: actionnaires/chef

ton émission de télé-réalité préférée ? Simple divertissement ou véritable addiction, ces shows ont trouvé la recette gagnante. Mais quelles sont les raisons d’un tel succès ? Décryptage.Au commencement était le Loft :La télé-réalité est apparue en France au cours l’été 2000... Loft Story a ouvert la danse, et tout le monde se souvient encore des exploits de ses participants. Le concept du Loft était simple : observer un groupe de personnes choisies par casting et mises ensemble dans une situation

stratégique des Telcos historiques en 2003-2004____________ 39 Changer le moteur en plein vol ___________________________________________ 39 La croissance et la largeur de l’offre _______________________________________ 40 La croissance et la vente par la valeur ______________________________________ 41 La méthode de cadrage stratégique de VisionaryMarketing.com ________________ 42 Le questionnaire de cadrage stratégique_____________________________________ 42 Quelques exemples de matrices stratégiques _________________________________

Une seconde étape a été consacrée à une revue de la littérature économique dédiée aux réseaux de nouvelle génération (NGAN), et centrée sur la théorie des incitations. Ce travail, conduit avec le concours du professeur Marc Bourreau, économiste à Telecom ParisTech, s’est plus particulièrement intéressé à trois questions précises : (i) Quel est l’effet de la régulation de l’accès sur la migration vers la fibre ? (ii) La régulation de l’accès doit-elle être segmentée suivant les zones géographiques

EXEMPLE : GENERAL ELECRTIC GE est une entreprise conglomérale présente dans 14 domaines d’activités regroupés dans trois entités : | |« Activités historiques » : Electroménager, Systèmes industriels, Chimie de spécialité, Eclairage, Télécom (chaîne NBC), Plastiques | | |qui ont contribué pour environ 2,8 milliards de dollars au résultat net en 2002 (20 % du total). | | |

stratégie= internationaliser l’entreprise, dans 10 ans, 80% du CA hors de France et 20% en France. « Analyser la situation présente de l’entreprise et développer une vision du futur souhaitable de l’entreprise » Avoir une approche stratégique consiste à : - déterminer l’avantage concurrentiel (capable de créer davantage de valeur que ses concurrents) que veut obtenir l’entreprise) Comment l’entreprise peut créer davantage de valeur que ses concurrents. - déterminer comment l’obtenir en allouant les

pas suffit à accroître la performance des chaines de production. Il faut ensuite attendre la seconde guerre mondiale pour que soient élaborées des normes de contrôle puis la fonction préventive de l’assurance qualité visant la chaîne de production se développe peu à peu au cours des années 50. C’est alors sous cette même forme que le concept de qualité totale prend place dans les entreprises et son évolution progressive ne concerne plus seulement les chaînes de production : le travail de tous les salariés