Chaine De Valeur Virgin

JUST DANCE III Rappel de la recommandation stratégique: BRIEF: Ubisoft France fait appel à nous pour le lancement de Just Dance 3. Proposer un concept creatif avec: - Une interactivité entre les fans et la marque. -Une adéquation avec les valeurs de JD et son phénomène. Date: Octobre 2011 Budget: NC. Positionnement / Copy Strat: Campagne : Bien être et amusement. Touchant toutes les CSP et toutes les générations H/F. • Promesse: Bougez et apprenez à danser en s'amusant. • Bénéfice:

concerne la compétition hors prix, la difficulté sera plus grande. Outre les barrières financières, il y a les barrières législatives. En effet, l’Etat pour accepter un nouvel entrant dans ce marché, il impose une licence d’une valeur fixe de 619 millions d’euros et d’une valeur variable correspondant à 1% du chiffre d’affaire de chaque année réalisé par l’opérateur. -BARRIERE A LA SORTIE : Les barrières à la sortie ont le même principe que les barrières à l’entrée mais dans le sens inverse. En effet

partie aux innovations des industriels. Par contre, la production de maquillage était en recul de 1%. Les prix à la consommation des parfums et des produits de beauté augmentent de 2% entre 2005 et 2006. Cette hausse des prix porte les ventes en valeur. Sur le segment des parfums notamment, la hausse des prix moyens s’explique par une baisse des lancements en formats 30 ml au profit des 50 ml et 100 ml. En analysant certaines données, on constate que les ventes de parfums évoluent différemment

Rapport d’analyse stratégique Mathilde Guyot Cyrille Blandin de Chalain Bertrand de Castelbajac     Sommaire  TAF 1 : Présentation générale   Principaux faits et chiffres Vision, mission, buts, objectifs, valeurs  TAF 2 : Analyse environnementale (PEST) TAF 3 : Analyse interne (Chaîne de valeur) TAF 4 : Portefeuille d’activités      Segmentation stratégique Représentation du portefeuille d’activités (BCG) 5 forces de Porter (pour chaque segment)  TAF 5 : Analyse de la stratégie corporate

Le Marché Mondial de la Boisson Energisante Le marché de la boisson énergisante a doublé sur les 5 dernières années, pour atteindre un CA globale de 20.5 Milliards d euros (source AC Nielsen). Cette croissance à 2 chiffres tant en valeur qu’en volume n est pas prêt de s’arrêter et tire le marche BRSA vers le haut depuis déjà quelques années. Le Rapport du groupe Zenith International, montre le développent depuis 2003 à 2008 qui fut maintenu sur une croissance élevé et soutenue de 14% annuel ! pour

s’accorde autour d’une mission globale de l’entreprise. (Ex : Virgin). La mission doit montrer en quoi l’entreprise se différencie et doit être définie en termes de besoins et non de produit. Celle-ci doit interpeller toutes les parties intéressées (FRNs, clients ; actionnaires et employés). Le but de la mission est de motiver chaque acteur en lui prouvant pourquoi il peut faire confiance en notre entreprise plutôt qu’une autre. B. Valeurs et objectifs : L’objectif peut avoir 2 niveaux : * Fermé :

sont exclusivement sur mobiles. Certains éditeurs ont crée une filiale spécialisée dans les jeux sur téléphones portables. Bandai Wireless, THQ Wireless, Konami Online, Sega Mobile. D'autres préfèrent signer des accords avec des acteurs de la chaîne de valeur des terminaux mobiles, fournisseurs de contenus, fournisseurs de services, fournisseurs de technologie, distributeurs, voire opérateurs de télécommunications par exemple : EA/zimsoft Konami/NTT etc.…. Les éditeurs proposent aussi le téléchargement

chiffre d'affaires de 29 milliards de dollars en 20073. Ses principaux concurrents sur le marché mondial sont les sodas au cola des multinationales Pepsi-Cola et dans une moindre mesure Dr Pepper et Virgin Cola. Il existe de nombreux autres concurrents locaux selon les pays ou en produits libres dans les chaines de supermarchés, hypermarchés et superettes. D'autres colas sont fabriqués sur la base de la recette OpenCola, sous licence GPL4. On trouve aussi des alter colas. II. Organigramme de l’entreprise :

d’accroître sa taille pour se maintenir de façon pérenne sur le marché en tant que leader et rester rentable. I. Analyse de la situation de l’entreprise 1. En vous appuyant sur la méthode PESTEL, le modèle LCAG et l’analyse de la chaine de valeur et celle des compétences (et non FFOM !), réalisez un diagnostic interne et externe de la situation de l’entreprise Gibert Joseph. (Foucher 1re année ch 9 p 71) - Les éléments du diagnostic interne Pour cerner les forces et les faiblesses

MVNO Résumé du cas Le Groupe Iliad souhaite proposer à ses 4.3 millions d‘abonnés une offre de téléphonie mobile. La technique retenue est celle des opérateurs mobiles virtuels (MVNO 1) à l‘instar de « NRJ mobile », « M6 mobile by Orange » ou « Virgin Mobile ». Le Groupe Iliad envisage donc de lancer la téléphonie mobile virtuelle comme premier produit de sa filiale FreeMobile (dans l‘attente probable de l‘attribution d‘une licence 3G réelle qui devrait intervenir début 2010, mais qui ne serait