Chaine Valeur Sncf

d’un Expert Régional en Chaine de Valeur Date limite : le 02.02.2011 à 16h00’ IFDC CATALIST/SEW Offre d’emploi d’un Expert Régional en Chaine de Valeur Date limite : le 02.02.2011 à 16h00’ L’IFDC, Centre International pour la Fertilité du Sol et le Développement Agricole, désire recruter pour son projet régional CATALIST – SEW 3Production d’Energies Durables à travers le Boisement et l’Agroforesterie dans la Région du Rift Albertine », un Expert Régional en Chaine de Valeur. Qualifications et

Gestion des risques/échec PROFONDE + + - + + 66 5. DU BESOIN AU MODÈLE Exemple : achat d’un stylo Besoin (valeur d’usage et/ou d’image, circonstance ?) : écriture ? Luxe? Cadeau? Produit : stylos, fleurs, … Marque : Mont Blanc Modèle : Meïerstuck « Privez vous d’un steak frites et offrez vous un vol Paris-Londres sur EasyJet » 67 Aquarelle.com • valeur d’usage ? Fleurs ? Plus largement : Message affectif Extension de marque : Aquarelle gourmand (chocolat) • image ? Intermédiaire

Chapitre I : Introduction Modèle VIP : Les décisions stratégiques concernent : (3) 1.Un modèle de création de valeur 2.Une résistance à l'imitation pour un AC durable 3.La définition du périmètre de l'organisation Mais aussi : les décisions stratégiques concernent des orientations à long terme ont pour but l'obtention d'un AC sont déduites des ressources et compétences de l'ets. et de l'environnement concurrentiel impliquent une allocation de ressources sont caractérisées par les éléments

Zara : une production locale pour une supply chain maîtrisée Zara, Supply Chain, logistique, textile Créée en 1975 à la Corogne (Espagne) par la famille Ortega, propriétaire d’usines textiles depuis 1963, Zara est aujourd’hui l’une des principales entreprises de mode internationale. L’enseigne appartient au groupe Inditex, qui possède également les marques Massimo Dutti et Bershka, premier groupe textile européen et second sur le plan mondial, après l’Américain GAP. Zara est la marque phare du

Pestel 2 Porter 4 Analyse de la structure industrielle 6 Analyse du SWOT 7 Analyse des acteurs 8 Segmentation du marché 8 Mapping et analyse des forces et faiblesses de chaque entreprise 9 Analyse de la Chaine de valeur 14 - Chaîne de valeur de Lesieur 14 - Chaîne de valeur de Carapelli 15 Analyse des capacités stratégiques 16 Présentation des différentes stratégies 17 Facteurs clés de succès 17 Domaine d’activité stratégique 19 Porter Diamonds 20 Recommandations 21 DAS

| |Q 7. Comment distinguer et évaluer les ressources d’une entreprise ? |h) Caractérisez les ressources d’Axiclim | |Q 8. Quelles sont les activités qui créent le plus de valeur pour une |par référence à la chaîne de valeur de Michael Porter. | |entreprise ? |i) Caractérisez les ressources d’Axiclim en fonction de la | |

Pernod Ricard notre travail consistera à réaliser cette démarche en analysant ses ressources, compétences clés et les éléments de sa chaîne de valeur pour en repérer les forces et les faiblesses du groupe. I. Diagnostic interne Le diagnostic interne s’articule autour de 3 points essentiels : les ressources, les compétences clés, et les éléments de la chaîne de valeur. A) Les ressources : Pour exister et exercer son activité l’entreprise dispose et utilise diverses ressources. Qu’elles soient

qu’on peut le définir en stratégie d’entreprise ? Un business model ou modèle d'entreprise est "l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits" (Lehmann-Ortega et Schoettl, 2005). C’est-à-dire qu’il intègre tous les paramètres relatifs à l'entreprise, ses objectifs, sa stratégie

Résultat net =1,3 milliards d’euros (+25%) Quelques concurrents de Zara Inditex (Zara) Nombre de magasins CA (milliards €) 3 303 H&M C&A Etam Celio 1 400 1 400 3 417 600 8,2 8,7 5,65 0,96 0,5 La chaîne de valeur • Un concept de Michael Porter qui permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels Production et logistique Production et logistique

consiste à effectuer deux diagnostics : * un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise