Chaine Valeur Sncf

tableau de bord de pilotage par valeur : Cas usine Renault Tanger SOMMAIRE REMERCIEMENTS ................................................................ 1 SOMMAIRE ............................................................................. 2 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .......................... 4 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES................................ 5 INTRODUCTION .................................................................... 6 CHAPITRE 1 LA VALEUR AU CENTRE DE LA FINANCE ...

La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités (voir schéma) : Les activités de soutien Infrastructures de l’entreprise Ressources Humaines Recherche et Développement Approvisionnements Les activités principales Logistique amont (interne) Production / Opération Logistique aval (externe) Marketing et Ventes Services   Les activités de soutien Les Infrastructures de l’entreprise sont constituées de toutes les immobilisations participant au fonctionnement général de l’entreprise

Economie-gestion. Cours de stratégie d’entreprise — H. Krifa-Schneider 2 • Synergies • Structures de coûts Chaîne de valeur Fortes Coûts partagés prépondérants Une seule chaîne de valeur  Difficultés : • C’est par l’analyse et le jugement qu’on essaie de définir les frontières des DAS • On peut la confondre avec la segmentation « marketing ». Faibles Coûts spécifiques prépondérants Plusieurs chaînes de valeur En pratique, on retient quelques facteurs clefs de succès (ou critères jugés pertinents) que l’on

«Processus» Fournir des Positionner le concept dans la Supply Chain Supply Chain comme un Composant Moteur d’une Organisation ebusiness. Présenter la Michèle Richard 2 Sommaire 2 Axes d’approche : 1er Axe : Fondamentaux du Concept « Processus » • Définitions • Cartographie des Processus • Approche par Processus 2ème Axe : Corrélation « Processus et SCM » • • • • • Chaîne de Valeur Processus SCM SCM et Stratégie d’Entreprise Supply Chain Prochaine Génération Interaction entre Processus et Stratégie

problèmes apparents qui sont le maintien de la performance, la rentabilité et l’environnement concurrentiel relatif à l’effet de la mondialisation. Pour palier ces insuffisances, EUROCOPTER procède à une redéfinition de sa stratégie dont les nouvelles valeurs essentielles sont compétitivité et performance, ou encore leadership et travail en équipe, transparence et satisfaction du client. II. Diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique tend à identifier les menaces et les opportunités que

entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters. Michael Porter a ensuite

aborder les données qualitatives et quantitatives de mon analyse, le développement de mon étude portera sur différents points qui sont les suivants : -L’analyse approfondie de l’entreprise avec à l’appui l’utilisation de l’analyse SWOT* et de la chaîne de valeur de Michael PORTER, -L’analyse de la demande et de l’offre tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau de la concurrence se qui mènera à l’étude du -Positionnement de l’entreprise par rapport à la concurrence, -Puis, à l’identification des

La chaîne de Valeur de Dell : Stratégie de niveau fonctionnelle actuelle : Dell externalise toute sa fabrication de composant, y compris des assemblages comme des cartes mère et presque la chaîne de production entière pour les PC portable. Cependant, il n'externalise pas la configuration finale et garde le contrôle de la production et des chaînes d'approvisionnement. Dans les années initiales, la société a expédié des parties et des composants surtout de l'Asie. Plus récemment, des fabricants

ANALYSE CONCURENTIELLE : analyser les caracteristiques d’un secteur economique pour comprendre les principaux gisements des forces a la concurrence, et ainsi mettre en evidence les variables strategiques cles d’un secteur. AVANTAGE CONCURENTIEL : valeur qu une entreprise est capable de créer pour les clients autrement dit cest la traduction de la reussite de la mise en ouevre de la strategie concurentielle choisie Délégation : Processus par lequel le dépositaire d'un pouvoir de décision transmet

différenciation et de la focalisation par les coûts. En fait, la réalisation de cette analyse requiert l’utilisation d‘un certain nombre d’outils pour permettre à l’entreprise de prendre des décisions qui soient cohérentes entre elles afin d’apporter la valeur ajoutée nécessaire à la réussite du développement du nouveau projet qui sera mené par l’entreprise. Parmi les outils d’analyse stratégique, je cite : 1 - Le Domaine d’Activité Stratégique : Le DAS est un concept majeur de la stratégie d’entreprise