Changement Organisationnel De General Motors

Algérie» RH Université d’Entreprise Cevital : Lancement du projet et ses objectifs Les équipes RH des filiales en formation Mahdia Boudaoud, Directrice Générale de Ceviagro : De la graine de femme manager… Comment ça marche ? P.33 Les secrets de fabrication de l’huile Fleurial Lu pour vous P.34 La Directrice générale de Ceviagro De la graine de femme manager ger r Notre Charte d’équipe « Nous formons une équipe solidaire face aux défis que nous rencontrons, qui comprend

période l’action collective et le destin d’une organisation. La réflexion porte donc sur le processus de décision qui mène à l’émergence ou à la définition d’une stratégie, sur les modalités de mise en œuvre et de gestion de celle-ci. -Objectif général du cours L’objectif de ce cours est d’étudier la gestion stratégique et plus spécifiquement la formulation, l’articulation et l’implantation de cette dernière. Ce cours a pour but d’amener l’étudiant/e à faire une synthèse de la gestion d’une entreprise

32 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 34 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 37 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 38 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 41 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 44 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 46 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 51 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 56 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 59 5.5 – LA MAITRISE DE LA QUALITE

marketing comme un ensemble de techniques et de méthodes et de traduire ce terme par commercialisation. Il propose aussi deux autres vocables afin probablement de distinguer la théorie et la pratique : mercatique pour désigner l’étude théorique et générale de la commercialisation, et marchéage pour désigner ses techniques d’application pratique. Mais ces termes n’ont pas été adoptés par les praticiens. Résumons. Au sein de l’entreprise, le marketing a plusieurs visages. C’est d’abord une logique d’action

produite,…) par rapport auxquelles nos observations relatives à la méthode UVA pourront être comparées. 177 Olivier de La Villarmois, Yves Levant 1.1. Les phases de la mise en œuvre d’une méthode Une vision simplifiée du processus d’innovation organisationnelle consiste à distinguer l’initiation de l’implantation (Damanpour, 1991). Antérieurement, Daft (1978) avait identifié quatre phases : conception, proposition, adoption et implantation. Quel que soit le découpage du processus adopté, il s’agit d’un

sa compagnie en arguant de la mise en place d’un système de contrôle budgétaire (Berland, 1999). 2 SKF, Svenka Handelsbanken, Borealis A/S, Boots The Chemists, Volvo Car Corporation, AES Thames, Sprint, Carnaud Metal Box, Bull, BP Amoco Chemicals, General Electric, United Distillers & Vintners, Bass Brewers, Lloyds TSB, Asea Brown Boveri (ABB), British Petroleum, SmithKline Beecham, Toys ‘R’ Us, Microsoft, Ikea, Fokus Bank, Swedish Post Office, Ericsson : liste du CAM-I (1999b, p.6 et 196). Sprint

d’études 1.2. L’analyse entre l’ancien et le nouvel organigramme 1.2.1 Structure de l’ancien organigramme Selon l’ancien organigramme dépendent de la Direction générale France de STRUCTEC des filiales à Tobenica, au Cameroun et au Congo en Afrique. D’elles mêmes dépendent des filiales telles que STUCTEC Motors et STRUCTEC Electro. En parallèle une part de l’activité de STRUCTEC repose sur la société SEMCO qui n’a pas de lien hiérarchique sur les filiales de STRUCTEC présentent en

s'épuise. Forme de rejet extrêmement puissante des nouvelles génération a se plier à l'usine. Turn over très important et d'autre forme de refus comme l'absentéisme, blocage par des goulet d'étranglement. Épuisement des gain de productivité. Changement dans le monde. A partir début 70, d'abord au US puis ensuite en europe, on va voir deux séries de mutation concomitante. La montée d'un nouveau système technique (NTIC) qui va se développer (micro processeur 1971). La deuxième série de mutation

renforcèrent la défiance grandissante de certains cadres dirigeants et d’actionnaires de Volvo, exaspérés par l’attitude de Renault et du gouvernement français. La fusion annoncée le 6 septembre 1993 fut rejetée quatre mois plus tard par l’assemblée générale des actionnaires 6. La séparation se fit sans trop de conséquences financières pour Renault, l’alliance ayant été construite essentiellement sur un échange d’actions. Elle fut dénouée le 1er mars 1994 7. Mais les deux événements précédents remettaient

du changement et de régulation des comportements applicables dans les organisations exerçant une activité économique. Cette métamorphose du contrôle de gestion suppose un engagement très fort de la direction générale et la collaboration de l’ensemble des services. A défaut, le système d’information et de pilotage permanent risque d’être tellement perturbé par différents effets pervers que son utilité sera remise en cause. C’est pourquoi, il convient de procéder à une présentation générale du contrôle