Changement Organisationnel De General Motors

combiner deux géants de la grande consommation (p. 425) 41 Chapitre 11 Les alliances stratégiques ���������������������������������������������������������������������������������������������42 Æ Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills (p. 431) 43 Æ CFM International : une alliance devenue leader mondial (p. 436) 44 Æ Apprentissage et transferts de savoir-faire dans l’industrie automobile mondiale (p. 443) 46 Æ Les trois alliances globales entre compagnies aériennes

CHAINE DE VALEUR 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 5.5 - LA FONCTION COMPTABLE 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION 5.7 – LA MAITRISE DE LA QUALITE

PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 - La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION

partie  nous  adoptons  une  démarche  théorique  qui  s’appuie  sur  un  raisonnement en termes d’options réelles afin de rendre compte de l’influence que peuvent  avoir  les  stratégies  d’investissement  des  entreprises  sur  la  dynamique  de  changement  technologique  lorsque  ceux‐ci  prennent  en  compte  l’incertitude  de  l’environnement  et  les  irréversibilités  inhérentes  à  leur  investissement  dans  leurs  décisions.  Comme  nous  le  montrons l’étude de la dynamique de transition via les options réelles permet d’apporter un 

Maroc…………………………………………………...………..........P5 1. Evolution du secteur…………………………………………………………………...P6 2. Impact de la crise économique sur le secteur……………………………………....P7 II. La centrale automobile Chérifienne 1. Présentation générale………………………………………….............................P9 2. Organisation………………….………………………………….……………….….P12 3. Planification stratégique……………………………………….…………………...P14 4. Politiques adoptées par la CAC…………………………………………………

to the functions offices of the company (accounting, communication, human resources, marketing…). They thus allow to increase the performances of the company, notably by allowing to a certain extent dysfunctions. The company thus had to evolve in general. The control of management which establishes an instrument of permanent piloting for the decision-makers, leaning on the accounting on information, was completely concerned by the appearance of the ERP. So, it seemed to us interesting to treat relations

charges varie d’une société à l’autre et, force est de constater, que son métier n’est pas toujours bien compris de tous. Le marché se transforme en une communauté qui discute. Au sein d’une structure organisationnelle d’une entreprise conventionnelle, qui a été engagé pour faire la conversation ? En général, les employés s’attèlent à créer des messages publicitaires, « advertising manager », à communiquer, « public relation », ou encore à organiser des événements, « event manager ». Le « community manager

intérieurs : OUI NON La plaque portant la mention “AUTO-ECOLE” : OUI NON Etat général satisfaisant : Etat mécanique : OUI NON Organes de sécurité : OUI NON Aspet extérieur général : OUI NON Date d’expiration de : L’assurance : La visite technique : |DOSSIER

PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 - La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME

coûteuse des produits, un assemblage automatisé et une activité à l’échelle mondiale permettant d’amortir la recherche et le développement Exemple : le secteur des services de surveillance et de sécurité Un avantage par les coûts exige des frais généraux extrêmement faibles, une source abondante de main-d’œuvre bon marché et des procédures efficientes de formation en raison de taux de rotation élevé du personnel. La différenciation Une stratégie de différenciation consiste à se singulariser