Choix Stratégique Bmw

stratégie 4 A. Evolution de la demande stratégique 4 B. Essai de définition 5 C. Les deux perspectives de l’analyse stratégique 6 D. Les deux niveaux de management 6 Chapitre 2 : Première étape du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10

locales (Lyon, Nice, Aix en Provence, Toulon, Shanghai, Coimbra, Berkeley, Tenerife…), les gouvernements américain, australien, japonais, français, mexicain, du Royaume-Uni…, de grandes entreprises (Auchan, Carrefour, SNCF, EDF-GDF, La Poste, , Rolex, BMW, Renault, Vinci…), de grandes banques (Réserve Fédérale, USA ; Banque Rothschild et Banque Pictet & Cie, Suisse...) Intronisée au Club des N°1 Mondiaux Français à l’Export le 17 mars 2000, URBACO a réalisé 25% de son chiffre d’affaires à l’exportation

deviennent de plus en plus minces et les produits en concurrence se rapprochent de plus en plus de l'image idéale d'une marque aux yeux du groupe cible.   Pour établir une marque par rapport à la concurrence, on peut: • occuper une niche stratégique; • intégrer de nouvelles caractéristiques; • jouer la carte de l'atout psychologique. Pistes de positionnement d'une marque Pour positionner une marque face à une concurrence horizontale, on peut recourir aux stratégies suivantes:  

I LE CONCEPT La stratégie de l’océan bleu L’océan bleu est un nouvel espace stratégique dans lequel il n’y a pas de concurrence. C’est un marché libre : il prend les parts du marché. L’océan rouge est un marché qui baigne dans le sang de ses concurrents. · La différence entre les parts du marché et le taux de pénétration d’un marché : Les parts du marché : C’est la comparaison de la vente du produit (unités vendues, nombre de clients) avec l’ensemble des concurrents présents sur le marché.

Stratégies des entreprises Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques 1 Stratégies des entreprises •Une stratégie pourquoi ? •Une stratégie pour qui ? •Comment déterminer une stratégie ? •Comment la mettre en œuvre ? 2 Stratégies des entreprises I : POURQUOI UNE STRATEGIE ? A : DEFINITION La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. «  la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager  ». Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le

la Dongfeng a été créé. Elle est présentée à Mao le 12 mai de cette même année. Sa production aura lieu dans la province du Hubei. Cette décision permet de la protéger d’une potentielle invasion à l’Est.  On parle à cette période de la position stratégique de troisième front. Elle sera utilisée comme outils de propagande en faisant la tournée des foires pour montrer que la Chine communiste est capable de construire des voitures. Elle devait être produire à 57 exemplaires, mais une rumeur dit qu’il

l’entreprise qui a son tour comprend les facteurs d’action directs et d’action indirects. L’ANALYSE SWOT L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. Logique de

entraîné une guerre des prix qui ne s’est pas calmée. Conséquence directe : elle rogne les marges des constructeurs, mais aussi des distributeurs. Pour sortir de cet engrenage, il est nécessaire de développer un autre discours et de repositionner le choix sur des critères de qualité et de service. La qualité de la relation commerciale joue plus que jamais son rôle pour convaincre le client. Le client est très bien informé 80% des clients qui viennent sur le point de vente se sont informés au préalable

service d’une vision stratégique de la marque - chapitre 2 « Donner une vision à la marque » Une marque peut devenir puissante, à la condition nécessaire (mais non suffisante) qu’on définisse précisément le sens qu’elle doit véhiculer. Une vision claire de la marque guide et fédère l’ensemble des programmes de communication sur tous les marchés où elle s’exprime sous des formes variées : produits, publicité, promotion des ventes, marketing relationnel...etc. Cette vision stratégique de la marque doit

problématique pour l’entreprise. Tantôt décidée tantôt subie, elle oblige les décideurs de l’entreprise à procéder aux choix qui conditionneront l’avenir de la marque. La difficulté réside dans la volonté de mettre un terme à la présence de la marque sur le marché ou bien de la reconduire en la relançant à nouveau. Dans le second cas, ce sont des mesures à entreprendre qui sont grandement stratégiques concernant le positionnement à donner à la marque, Faut-il garder la même place sur le marché en opérant quelques