Choix Stratégique Bmw

INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………. II. Citroën et ses orientations stratégiques Erreur ! Signet non défini. A. La présentation du groupe 4 1. Le groupe PSA 4 2. Le groupe Citroën 6 B. Les grandes orientations 8 1. Un groupe, deux marques 8 2. Une vision de l’avenir à long terme du groupe 9 3. Innovation et domaines d’excellence 9 4. Flexibilité et maîtrise des coûts 10 5. La politique de coopération stratégique 11 6. L’impératif de rentabilité 11 7. La cohérence

compétitivité de l'industrie française s'améliore. Pour cela, l'ensemble du secteur automobile doit pouvoir compter sur l'aide et le soutient de l'action des pouvoirs publics puis de l'Etat (subventions, crédit d'impôts, charge sociales...), pour que le choix de produire sur le territoire national ne soit pas un réel frein au développement du secteur. 4°) L’externalité négative justifiant l’intervention de l’État concerne l’émission de gaz d’échappement. Ainsi les acheteurs de véhicules automobiles sont

diminue le profit , donc la valeur boursière 3. contrainte managériale ou effet Penerose: l’augmentation du nombre de managers entraîne des coûts de formation et d’intégration; ce qui peut nuire à la croissance 3. Les entreprises publiques et le choix social [NAZHA] non applicable 4. Les entreprises coopératives [NAZHA] non applicable 3. Organigramme de l’entreprise et incitants organisation fonctionnelle ( en U) versus organisation multidivisionnelle (en M) + organisation matricielle

------------------------------------------------- SOMMAIRE INTRODUCTION p.4 PRESENTATION DE L’ENTREPRISE p.5 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE p.7 I) Diagnostic externe p.7 II) Diagnostic interne p.10 CONCLUSION p.14 ------------------------------------------------- INTRODUCTION Selon Chandler « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme des entreprises et l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre

Management Stratégique Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u I.Introduction à la stratégie PAGEREF _Toc417072444 \h 41.Définition PAGEREF _Toc417072445 \h 42.Les caractéristiques distinctives PAGEREF _Toc417072446 \h 63.Les trois niveaux de stratégie PAGEREF _Toc417072447 \h 84.Les buts fondamentaux de l’organisation PAGEREF _Toc417072448 \h 95.Les composantes de base PAGEREF _Toc417072449 \h 116.L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072450 \h 12PARTIE 1 : Le Diagnostic Stratégique PAGEREF _Toc417072451

Avantage concurrentiel : 4 III. CARACTERISTIQUES : 6 IV. CONDITIONS D’APPLICATION : 8 1. Automatisation : 8 2. Capacité de réduction des couts : 8 3. Formation et motivation des salariés : 8 4. Contrôle des couts de chaque domaine d’activités stratégiques (DAS) 9 V. AVANTAGES 9 1. Environnement externe : 9 2. Environnement interne : 9 VI. LIMITES : 11 1. Innovation : 11 2. Mobilisation des ressources : 11 3. Guerre des prix : 11 4. Inapplicable dans certains secteurs : 12 5. Apparition

politiques des politiques protectionnistes et on en montrera les risques. En s’appuyant sur des données concernant le commerce intrafirme et sur des exemples d’entreprises multinationales, on abordera la mondialisation de la production. On analysera les choix de localisation des entreprises et leurs stratégies d’internationalisation. On étudiera à cette occasion les principaux déterminants de la division internationale du travail en insistant sur le rôle des coûts et la recherche d’une compétitivité hors-prix

Lancement de produit Lancement de produit • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Chapitre 1 : Les enjeux de l'innovation et du marketing 1.1 innovation et marketing 1.2 les sources d'innovation 1.3 les degrés de l'innovation degré 1.4 le choix de la marque pour un nouveau produit > + exercice 1 (en groupe de 2,3) • • • • • • Chapitre 5 : l'offre innovante 5.1 l'élaboration l'é 5.2 le rôle des clients dans le développement dé 5.3 la détermination du mix dé 5.4 l'événementiel l'é > exercice

gestion Planification stratégique : PDGPlan Design organisationnel : PDGMan Leadership organisationnel : PDGLead Partenaires et média Liens web de référence Carrefour média Témoignages Contactez-nous Infolettre RésoPDG Skip to content Les solutions de gestion Management et design organisationnel : PDGMan Afin de valider et de concrétiser le design organisationnel et l'utilisation des moyens et processus d'affaires qui vont contribuer à l'exécution des plans stratégiques et la performance

consommateurs Segmentation par clients, utilisateurs, prescripteurs, acheteurs … Au sein d’un même groupe : besoins et/ou comportements très proches voire identiques Différence segmentation produit/marché Segmentation produit = segmentation « stratégique » Utile pour structurer un marché Utile pour identifier les concurrents, calculer les PDM et leur évolution Segment de produit = ensemble des offres substituables entre elles Segmentation marché = segmentation « marketing » Utile pour comprendre