Choix Stratégiques Groupe Accor

prononcer. Par exemple : un nom patronymique ou géographique, un groupe de mots, des lettres, un slogan, des chiffres (ex : Q8), ou une combinaison de ces éléments ; • signe figuratif qui s'adresse seulement à l'oeil comme un dessin, un emblème, une étiquette, une figure abstraite ou représentative (exemples : le crocodile de Lacoste, le coquillage rouge sur fond jaune de Shell). Du fait de ses nombreuses fonctions, le choix de la marque est une composante essentielle de la stratégie de commercialisation

value, organisationnelle, valeur économique, valeur economic value, financial value, strategic value, financière, valeur stratégique, diagnostic et évaluation diagnosis and socio-economic evaluation socio-économique Introduction La création de valeur est un thème qui suscite aujourd’hui un intérêt croissant dans différents domaines des sciences de gestion : management stratégique, finance d’entreprise, comptabilité/contrôle de gestion, marketing. Sur un plan académique, cet intérêt est à l’origine

recrutement se fait en différentes étapes qui doivent être menées avec soin de façon à garantir le succès de la procédure : – la phase d’expression des besoins a pour objectif d’évaluer les besoins en personnel de l’organisation et de déterminer le choix du mode de recrutement retenu (interne ou externe). Elle permet de déterminer également la nature du poste à pourvoir, de procéder à l’analyse de ce dernier et à la détermination du profil recherché ; – la phase de recherche de candidatures permet

des plus importantes entreprises opérant dans l’immobilier au sein du Maroc. En effet, la CGI est une entreprise qui a un poid très important sur un marché devenu de plus en plus concurrentiel de nos jours, à savoir le marché de l’immobilier. Le choix de cette entreprise est justifié par la volonté de travailler avec une importante structure ayant un vrai poids su l’économie du pays, et opérant dans différents secteurs, notamment le secteur de l’industrie et celui du tourisme. Notre travail consistera

MEMOIRE pour obtenir le DESS en Sciences de l’information et de la documentation spécialisées présenté et soutenu par Sorin Bogdan Stanel le 29 novembre 2004 Gérer les bonnes pratiques des entreprises Entre gestion des connaissances et veille stratégique Jury Arnaud JULES, Diocèse de Paris Olivia VERGER, IMS-Entreprendre pour la Cité Cycle supérieur Promotion XXXIV à T. 2 Remerciements Mes remerciements vont à l’ensemble de l’équipe d’IMS-Entreprendre pour la Cité pour son accueil

n°35 Mai 2005 1 2 AVANT-PROPOS La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 à la Présidence du groupe La Poste. La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990, mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les changements pour assurer sa pérennité dans un contexte de forte concurrence internationale

stratégie, la structure et les systèmes Leviers Leviers Stratégie Stratégie Stratégie Finalités et Finalités et Valeurs Partagées Partagées Savoir-Faire Style de Style de Management Management Structure Structure Systèmes Définition Définition Le choix, compte tenu de l'évolution anticipée de l'environnement et de la concurrence : • des domaines dans lesquels l'entreprise s'engagera • de la nature et l'intensité de cet engagement • des avantages concurrentiels à acquérir ou à développer La structure

Confédération Générale des Entreprises duMaroc (CGEM). Cet acte a été renforcé par la signature, le 29 octobre 2001, de l’Accord d’Application de l’Accord Cadre, contractualisant l’engagement des deux parties à mettre en oeuvre le dispositif stratégique dela nouvelle politique touristique « Vision 2010 ». Cette politique a pour référence le Contrat 2 Programme élaboré par la Fédération du Tourisme de la CGEM en collaboration avec les administrations concernées. Elle établit le diagnostic des

Qu’est-ce que la conduite du changement ? 1.1.1 Le contexte 1.1.1.1 Restructurations, fusions, nouvelles technologies, nouvelles normes...p.10 1.1.1.2 Les acteurs 1.1.1.3 La nécessité de l’adhésion 1.1.2 Le fonctionnement 1.1.2.1 Choix d’une stratégie 1.1.2.2 Les étapes 1.1.2.3 Les degrés 1.1.2.4 Les leviers 1.1.2.5 Les outils 1.2 Gestion des hommes et des résistances 1.2.1 Les résistances au changement 1.2.1.1 La peur de la perte de l’existant 1.2.1

toute légitime de croître dans certains contextes économiques bien particuliers, notamment lorsque les marchés des capitaux et des compétences ont du mal à fonctionner de manière efficiente et liquide. Ainsi par exemple en Inde, seuls les grands groupes industriels détiennent l’essentiel des moyens financiers et humains nécessaires au lancement d’une nouvelle activité, et ces moyens sont très difficiles à trouver sur le marché. C’est donc au sein des grandes entreprises que les nouvelles activités