Cinq forces de Porter

professionnels……………………………………………………………..7 c) Les produits de luxe……………………………………………………………………..8 d) La cosmétique active……………………………………………………………………8 e) The Body Shop………………………………………………………………………….8 II. L’ENVIRONNEMENT : LES 5 FORCES DE PORTER…………………………8-11 1. Intensité concurrentielle.............................................................................................9-10 a) Procter et Gamble………………………………………………………………………9 b) Unilever……………………………………………………………………………

 Table of Contents INTRODUCTION & CHOIX DE L’ORGANISATION CRIMINELLE 2 TYPE D’ORGANISATION 3 SPÉCIALITÉ CRIMINELLE DE L’ORGANISATION 4 TERRITOIRE DE L’ORGANISATION 8 FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION 9 ORIGINE DE L’ORGANISATION 10 ASSOCIATION ET LIENS DE L’ORGANISATION 11 BLANCHIMENT D’ARGENT & INVESTISSEMENT DE L’ORGANISATION 11 CAUSE CRIMINELLE IMPLIQUANT LE GANG DE L’OUEST : 12 ACCUSATION, SUJETS, TYPE D’ACTE CRIMINEL ; 12 Introduction & Choix

politique fiscale du pays) | --- | Législatif | Réduction d’impôt via les projets de développement.(les normalisations) | Opportunité pour la stratégie de l’entreprise | Analyse externe micro (étude PORTER) et Hexagone sectoriel : L’étude PORTER doit passer par l’analyse des cinq forces de la concurrence de FRANCECOL : 1. Menace des nouveaux entrants Cette menace n’est pas négligeable car le domaine de la recherche et développement sur les variateurs reste un domaine assez accessible

Lahssini  Randa  –  Tan  Yujin  –  Loungar  Benjamin      Abercrombie  &  Fitch  perd-­‐t-­‐il  son  élan  ?       Diagnostic  de  l’environnement  concurrentiel       a. Caractériser  les  cinq  forces  concurrentielles     2. Rôle  de  l’état  :     L’Etat  joue  un  rôle  important  et  fort,  il  participe  également  à  l’organisation,  l’implantation,   des  pratiques,  ainsi  qu’à  la

structurelles. Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché. On va retenir les variables les plus importantes ? Quelles actions mettre en œuvre pour en tirer partie ou contrecarrer les menaces ? Quelles stratégies à adopter ? Les forces concurrentielles de Porter « Est-ce que le marché peut être créateur de valeur pour mon

PSA base sa stratégie sur un Business Model précis 7 III. PSA dispose de quatre domaines d’activités stratégiques 7 IV. Diagnostique SWOT de PSA 8 A. Forces/faiblesses de PSA 9 B. Opportunités/Menaces pour PSA 10 V. Les cinq forces concurrentielles de Mickael Porter adapté au cas PSA 11 VI. La chaîne de valeur de Michael Porter adaptée au cas PSA 12 A. La valeur se crée grâce aux fonctions de soutien 12 B. Les fonctions principales permettent aussi de dégager de la valeur 13

L'ANALYSE CLASSIQUE I. L'école de Harvard (LCAG) Le modèle le plus connu a été élaboré initialement par Learned, Christensen, Andrew et Guth, professeurs à Harvard : d’où le nom de modèle « LCAG » qui lui est donné. Il repose sur l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, sur l'analyse des opportunités et des menaces de l'environnement, sur la prise en compte des systèmes de valeurs des dirigeants de l'entreprise, sur la prise en compte des valeurs de l'environnement. Cette analyse

à définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise. Alors que le diagnostic externe vise à déceler les perspectives susceptibles d’être favorables et défavorables à l’entreprise. Cette analyse, reposant sur la découverte des forces et faiblesses, opportunités et menaces, porte le nom de SWOT. I- La segmentation stratégique : 1- L’utilité de la segmentation stratégique : La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les

créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur est un outil d'analyse des activités-clés de l'entreprise, c'est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coûts ou de qualité et qui peuvent procurer un avantage concurrentiel. M. E. Porter distingue les activités principales (qui concernent directement la production et la vente du produit ou service comme la logistique, la production ou la commercialisation) des activités de soutien (chargées de gérer l'ensemble de l'entreprise comme

stratégique Opportunités et menaces Forces et Faiblesses Facteurs clés du succès Choix stratégiques: - au niveau global (corporate stratégie) - au niveau de chaque activité (business stratégie) Capacité stratégique Première partie Le diagnostic stratégique Intégration des valeurs des dirigeants , propriétaires, culture d’entreprise ! Diagnostic externe = étude de l’environnement - Macroenvironnement: modèle PESTEL Le modèle SWOT - Microenvironnement: Forces de jeu concurrentiel Strengths /