Comment Concevoir Un Tableau De Bord

 Section1 : Principes du tableau de bord prospectif I. définition et objectifs II. les 4 axes A axe financier B axe client C Axe apprentissage opérationnel D Axe processus interne  Le navigateur de Skandia Section2: élaboration d’un tableau de bord prospectif I. conception du tableau de bord prospectif 1.1) L’entreprise et son environnement 1.2) carte stratégique II. Procédure de mise en œuvre du tableau de bord au sein de l’entreprise 2-1)

SOMMAIRE I- Définition de concepts II- c'est quoi management de la performance III- c'est quoi management de la performance des achats IV- comment mesurer la performance des achats. Master Achat Logistique, le 12 déc 2011 2 La notion de performance La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs. L’organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose ». C’est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts

------------------------------------------------- Comment ça marche ? Principe : L'outil de reporting assure l'interrogation des bases de données selon les requêtes SQL préparées lors de l'élaboration du modèle. Le rapport peut ensuite être publié sur l'Intranet, périodiquement en automatique ou ponctuellement à la demande. L'outil offre bien entendu des fonctions spécifiques pour l'élaboration du modèle du rapport, des modules de calcul et de présentation (graphiques) afin de concevoir des comptes rendus particulièrement

Construire un tableau de bord par Marc Maisonneuve Le tableau de bord On peut le définir comme la présentation synoptique d’indicateurs relatifs au suivi d’une bibliothèque, d’un projet, d’un service…. Pratiquement, il prend la forme de tableaux ou de graphiques illustrant les évolutions ou les situations de quelques indicateurs. Il ne peut être dissocié des objectifs qui sont associés à chacun de ces indicateurs et des référentiels d’analyse qui permettront d’en évaluer les résultats. L’indicateur

comptables |tableur. | | | | |Calculer des ratios de gestion. |Concevoir et mettre au point des grilles |Commenter les ratios, les écarts, les | | | |et tableaux d’analyse. |statistiques. | |

exportations un tableur. de données. Calculer des ratios de gestion. Analyser les écarts et les dysfonctionnements. Mener des analyses par produit, par activité, par client, par secteur… Concevoir et mettre au point des grilles et tableaux d’analyse. Assurer la consolidation périodique des données. Commenter les ratios, les écarts, les statistiques. Proposer des représentations graphiques adaptées. Rendre compte aux responsables comptables. Informer les services concernés (logistique, contrôle

FA104076 ISSN 0335-3931 FD X 50-171 Juin 2000 Indice de classement : X 50-171 ICS : 03.120.10 Système de management de la qualité Indicateurs et tableaux de bord E : Quality Management system — Indicators and synoptical tables D : Qualitätsmanagementsystem — Indikatoren und Übersichtstafeln Fascicule de documentation © AFNOR 2000 — Tous droits réservés publié par AFNOR en juin 2000. Remplace le fascicule de documentation X 50-171, d'octobre 1993. Correspondance À la date

Sommaire I. Tableau de bord : cadre conceptuel 3 1. Définition : 3 2. Rôles du tableau de bord de gestion 3 2.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision 3 2.2 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison 3 2.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité 4 2.4 Le tableau de bord, outil de dialogue 4 2.5 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances 4 3. Les limites du tableau de bord de gestion 5 II. Démarche

non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. La force d’un système de pilotage stratégique réside dans sa capacité à intégrer dans sa démarche le management des paradoxes auxquels sont confrontées la majorité des entreprises 1 :  Vision à long

Les relations de causes à effets dans un tableau de bord stratégique sont-elles des outils fiables et pertinents ? Sommaire  INTRODUCTION.................................................................................................3 I) Les relations entre indicateurs financiers et non-financiers….................................................................................4 II) Le BSC dans la pratique..........