Comportement Organisationnel Une Approche Contingente

la liste de ces objectifs, qui pourrait être allongée à l'infini, n'a pas une importance majeure. D'une certaines manière, ils se ramènent, pour l'OS, à gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le régleur et le chef d'équipe. Il a un comportement stratégique. De son côté, le régleur, acceptant de faire faire les réglages, le fait également pour beaucoup de raison : faire faire par d'autres les petits réglages qui l'intéressent peu, se reposer (éventuellement), être disponible dans le cas

connaissance de l’environnement, de ses mécanismes et de ses règles ........................................................................................................................................................7 2.5.4 L’éducation des comportements du « manager ».....................................................................8 2.6 LE MANAGEMENT : UNE FONCTION PARTAGEE .....................................................................9 2.7 LA « POLITIQUE GENERALE » ...............

compte tenu de son budget. Le producteur est parfaitement rationnel. C’est un grand calculateur. Il est parfaitement informé. 
Hypothèse de la parfaite substituabilité des inputs (K,L) Ici, très abstrait. On ne rentre pas dans l’entreprise. Ici, comportement d’un individu alors que l’entreprise = ensemble d’individus qui travaillent ensemble. Pas d’analyse de l’intérieur de l’entreprise -> comment coordonner la production Théorie de la boîte noire = théorie NC de l’entreprise Inputs -> Boîte noire

laboratoire de recherche en management LAREQUOI de l’Université de Versailles-Saint-Quentin en Yvelines. Elle est l’auteur de plusieurs ouvrages et articles, seule ou en collaboration, dont : - BARTOLI A., HERMEL P., Piloter l’entreprise en mutation – Une approche stratégique du changement, Editions d’Organisation, 1986 - BARTOLI A., HERMEL P., Le développement de l’entreprise – Nouvelles conceptions et pratiques, Economica, 1989 - BARTOLI A., Communication et Organisation – Pour une politique générale cohérente

risque * 2.1 - Le concept du risque 2.1.1 – Définitions * 2.1.2 – Typologie de risques * 2.2 - Le renouvellement de la vision d’entreprise face au risque * 2.2.1 – Le risque, variable centrale de la réflexion stratégique et organisationnelle des entreprises * 2.2.2 - L’élargissement du champ d’investigation aux risques potentiels et aux risques perçus Chapitre 3 – L’entreprise face à la gestion du risque - Définitions - Méthodologies - Processus de gestion de risques

stratégique ? ........................................................................... 16 1.1.4. Les RH : une fonction qui garde ses spécificités ........................................................................... 19 1.1.5. La RH, une fonction contingente................................................................................................... 25 1.1.6. L’organisation de la fonction : facteur d’influence de son positionnement dans l’entreprise ...... 28 1.2. LES CONDITIONS D’UNE DRH STRATEGE

médico-administratif, structure liée à la notion de pilotage médico-économique, est de plus en plus repris et intégré par bon nombre d’établissements hospitaliers. Venant en appui de la mise en place d’une nouvelle gouvernance hospitalière, cette forme organisationnelle est désormais consacrée par le gouvernement qui en fait l’un des points d’ancrage de sa réforme à travers le plan Hôpital 2007. Dès lors, la question n’est plus de savoir si l’idée est bonne, mais plutôt comment la mettre en œuvre. L’objet du

emplois et des compétences (GPEC)…... 4. L’évaluation…………………………………………………… 4.1 Les composantes d’un processus d’évaluation……………… 4.2 L’évaluation de la performance…………………………… III/ Systèmes décisionnels : Une nouvelle approche du management des RH……………………………………………… 1. Caractéristiques et champs d’applications des SDRH (Système décisionnels RH)…………………………………………… 2. Mise en œuvre et développement d’un projet de SDRH………… 3. Le SDRH comme base de développement

spécifiques). Il est l'un des fondateurs de l'école structuraliste (contraire du comportementalisme). C'est comportementalisme). C'est-à-dire la prédominance des structures sur les comportements. Les résultats d'une organisation sont expliqués par une relation déterministe entre les structures qui induisent les comportements générateurs de résultats. De l'école st structuraliste, viennent les efforts délibérés de l'organisation pour récompenser ceux qui se conforment aux règlements et à ses ordres et

[pic] La gestion des ressources humaines (G.R.H.) peut se définir, en première approche, comme l'activité qui consiste à mettre en adéquation les objectifs d'une organisation et ceux des membres qui la composent. La G.R.H. désigne ainsi à la fois une fonction dans l'entreprise et un processus d'analyse, de décision et de contrôle. Cela étant, l'expression même de « gestion des ressources humaines », aujourd'hui communément admise dans le milieu des organisations, soulève d'emblée une série de