Compétences Hamel Et Prahalad

Choix ✔ ●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●● Thème 1 : Finaliser et décider Chapitre 2 : Du projet entrepreneuriale au management Même si les logiques entrepreneuriale et managériale ne nécessitent pas les mêmes compétences, elles sont souvent complémentaires. L’entrepreneur ne se contente pas d’innover, il se distingue du simple inventeur par la capacité et la volonté qu’il mettra à développer son projet et à le concrétiser. Tout projet passe par plusieurs phases

événements, porteurs de signification, quant à l’identité et aux objectifs généraux de l’entreprise. Le courant des stratégies de ressources apprécie également la notion de processus comme un facteur important du management organisationnel. Hamel et Prahalad (1989, 1993), ainsi que Senge (1990b), soulignent son rôle central dans l’obtention d’une position globale de leadership. De son côté, Mintzberg (1994) adopte l’idée d’un processus visionnaire qu’il définit comme la capacité, pour le manager

J O U R N É E S I N T E R N AT I O N A L E S D E L A F O R M AT I O N 1 9 9 8 TOME 4 Identifier et décrire les compétences professionnelles CNPF CNPF 31, avenue Pierre 1er de Serbie - 75784 Paris Cedex 16 TOME 4 Identifier et décrire les compétences professionnelles Expert rédacteur : Annick PENSO-LATOUCHE - CNAM FFPS Ont participé à la préparation de ce cahier dans le cadre de groupes de travail : Président : Jean-Louis EGLI - THOMSON Rapporteur : Dominique HUMBERT

les services ,d’une part les opportunités de développement ,et d’autres part les menaces éventuelles qui bloquent l’investissement à la région de Tadla-Azilal (dans toutes ses provinces) qui est connue au niveaux national par sa richesses et ses compétences à tous les niveaux .Certes, mais à voir le retard subi par rapport aux autres régions, notamment en matière d’industrialisation. 4 Projet de fin d’étude 2009-2010 Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal La région de Tadla-Azilal

est-il nécessaire ? Quelle est l’ampleur du changement ? Quelles sont les ressources et compétences requises ? Les managers sont-ils aptes à conduire le changement et à mobiliser le personnel… ? Répondre à ces questions revient, dans un premier temps, à procéder à l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise puis, dans un second temps, à réaliser le diagnostic de ses ressources et de ses compétences afin d’identifier ses forces et ses faiblesses. a) L’analyse de la chaîne de valeur L’analyse

soit – est donc rarement toléré, si bien que les gens font tout leur possible pour ne pas y être associés (Sitkin, 1992)5. En effet, une déconvenue est le plus souvent personnalisée et peut donner lieu à une véritable "chasse aux sorcières" (Hamel et Prahalad, 1994), en vue de chercher un – ou plusieurs – responsable(s) à qui faire porter le chapeau (Finkelstein, 2003). Levinthal et March (1993) montrent, à ce titre, que les individus ayant connu des revers par le passé sont fréquemment renvoyés ou

incidences directes sur la structure et la nature des compétences de l’entreprise. Ces mutations imposent souvent une réflexion de fond sur les besoins à venir en compétences et sur les évolutions possible du porte feuille existant. Aussi pour assurer l’adéquation des ressources humaines aux besoins de l’entreprise et à son environnement, les professionnels de la fonction ressources humaines peuvent décider non seulement de faire appel à des compétences externes par le mécanisme du recrutement, mais également

doivent être prises au niveau des divisions avec une conférence au niveau global. ( Peter Drucker : - la fonction management est essentielle pour toutes les entreprises - le management est un travail spécifique (compétence particulière, technique distinctive) - accorder de l’intérêt à 2 activités : l’innovation et le marketing - stackeholder ( ?) ( T. Peters et R. Waterman : - ouvrage sur l’expérience

le temps de réaliser une analyse externe (Quelles sont les opportunités et les menaces qu’il perçoit dans son secteur, son environnement ?) et une analyse interne (Quelles sont les forces et les faiblesses qu’il décèle dans les ressources et les compétences de sa société ?). L’écart stratégique. Quel sera l’impact sur le chiffre d’affaires si l’imprimeur se cantonne dans les années à venir uniquement sur la technologie offset et celui pour ce même imprimeur s’il investit dans les technologies numériques

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989)25(*) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de