Compétences Hamel Et Prahalad

années 80, la gestion du personnel devient la GRH, changement qui fait suite à la crise économique. Ce changement est perceptible aussi bien sur le plan quantitatif (augmentation des effectifs) que sur le plan qualitatif (souci de développer les compétences des salariés). Dans un environnement rude, concurrentiel et pluriel, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) suscitent un intérêt mondial (Torrès, 1999). Ce constat s'apprécie aussi bien à l'égard des pays industrialisés, qu'à l'égard des pays

firms brought about a radical change in their process of production (Porter, 1985). We see the gradual appearance of strategies focusing on the “core competencies” of the firm and the outsourcing of all functions regarded as non strategic (Hamel et Prahalad, 1990). This outsourcing began with corporate cafeterias, with security companies and was pursed with the outsourcing of various aspects of the enterprise including research and development and information technology, employment... Certain senior

assure sa spécificité et son identité. C’est aussi la référence dans toutes les décisions prises dans l’entreprise. Le métier est fondé sur des compétences distinctives que détient une entreprise et sur lesquelles elle bénéfice d’un avantage particulier par rapport aux concurrents. Toutes les fonctions dans l’entreprise peuvent être à l’origine de ces compétences distinctives. L’identification du métier d’une entreprise peut être relativement difficile. Une industrie peut être associée à plusieurs métiers

l’efficacité et la performance des individus et de l’organisation. La GRH considère l’individu comme une ressource et non comme un coût. Pour contribuer à la performance de l’entreprise, la GRH fait de l’homme un objet de gestion : elle développe ses compétences par la formation, mesure ses performances, augmente sa motivation par des systèmes d’incitation…. La GRH est ainsi une fonction partagée : avec les managers d’équipe qui assurent l’évaluation des besoins et des salariés, avec les décideurs d’entreprise

à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Attention : Le mot important est " équilibre ". La traduction française en " tableaux de bord prospectifs " ne met pas assez en évidence cette caractéristique

SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE RABAT - AGDAL Thème : La mondialisation des compétences OPTION : FINANCE Travail présenté en vue de la validation de MDR CABRA MARTINEZ Jose Rayan JERRAR Yasmine AZZIZ Imane MASTOUR Amine Année universitaire : 2022-2023 2 3 FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE RABAT - AGDAL Thème : La mondialisation des compétences OPTION : FINANCE Travail présenté en vue de la validation de MDR CABRA MARTINEZ Jose Rayan

Traditionnellement, la planification stratégique anticipe les premières années et les prévisions deviennent plus incertaines au fur et à mesure que l’on s’éloigne de l’origine. Au contraire, les managers de SSB ne prévoient pas le futur mais ils l’imaginent (Hamel et Prahalad, 1994). Puis, à partir de cette vision, les managers sont invités à se demander ce qu’il faut faire dès aujourd’hui pour parvenir à réaliser cette vision. Des objectifs de court terme peuvent ainsi être définis en prenant en compte les contraintes

Tunisie. 3 o Quelles actions sont entreprises par le groupe pour réduire cette instabilité ? L’objectif est d’analyser la façon dont le groupe Accor a géré les risques rencontrés, en termes de stratégie, de structure et de développement des compétences. La contribution potentielle du mémoire porterait sur l’adoption d´une approche dynamique et intégrée de la gestion des risques. Nous désirons mettre en exergue la capacité interne de la firme à faire de la gestion des risques un avantage stratégique

Autorité charismatique 2- Autorité traditionnelle 3- Autorité rationnelle-légale (bureaucratique) La bureaucratie ® 4 caractéristiques : 1) Il existe des règles abstraite non liés aux personnes 2) Les titulaires sont nommé en fonction de leur compétence et ne sont pas propriétaire de leur poste. 3) Les procédures sont formalisées et communicables. 4) Les dirigeants ne sont pas propriétaires des moyens de production. Très contester actuellement : - Professionnalisation des individus - Hiérarchisation

d'activités stratégiques, ex-segments stratégiques des années 70), qui seront eux-mêmes détrônés par les pôles de compétences. Qui invente ? Qui perfectionne ? En 1983, après avoir analysé les firmes japonaises, le Français Marc Giget, d'Euroconsult, propose une représentation de l'entreprise sous la forme d'un arbre des compétences. Sept ans après, les consultants Hamel et Prahalad dessinent sensiblement le même schéma botanique. Allons ! Toutes ces feuilles et ces branches, voilà qui va produire