Compétences Hamel Et Prahalad

(plus âgé) ou de droit divin (on a des pouvoirs) L’autorité charismatique : l’autorité vient de la personne elle-même, qualité de la personne (ex : Napoléon) L’autorité rationnelle-légale : bureaucratie, l’autorité vient d’une expertise, d’une compétence. Chaque forme d’autorité appelle une forme d’organisation, Weber va surtout étudier la troisième. 2) La théorie de la bureaucratie : Weber cite un certain nombre de conditions qui démontre que la bureaucratie est efficace.      

finalités contribuent à la cohésion de l’entreprise et elles orientent les décisions stratégiques. Elles peuvent être : * D’ordre économique : en définissant le métier et la vocation de l’entreprise. Le métier correspond à la description des compétences distinctives qui permettent de différencier l’entreprise de ses concurrents (exp. Renault et Rolls Royce ont des métiers différents tout en appartenant au même secteur automobile). La vocation est une notion plus large que le métier, lui permettant

HUMAINES ET LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL : LA RELATION A TRAVERS LES THEORIES : A-LE LIEN ENTRE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 1) La théorie du développement organisationnel 2) L’incidence des compétences et des connaissances B-L’APPORT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 1) L’approche dialectique de la relation entre la gestion des ressources humaines et le changement organisationnel 2) Gestion

une description exacte des travaux à exécuter ; * le 'disciplinarian' est l'intermédiaire en cas des conflits. b) La bureaucratie Wébérienne Ainsi Taylor fait reposer sa structure sur la spécialisation et justifie le principe d’autorité par la compétence des contremaitres. Cependant, les premières critiques apparaissent et notamment dans la distinction que Taylor fait entre le pouvoir et l’autorité. Ainsi trois types d’organisation sont distingués (Weber 1906), l’organisation charismatique basée

irrégulière -Veille périodique -Veille continue 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7 Les différentes facettes de la veille stratégique Les caractéristiques d’un processus de veille stratégique Les différentes phases d’un dispositif de veille stratégique Les compétences individuelles et collectives requises pour la pratique de la veille stratégique 1.5.8 L’organisation d’un dispositif de veille stratégique Section 1.6 : Les difficultés pratiques de mise en place d’un dispositif de veille stratégique 1.6.1 Problèmes

Diagnostic par référence aux diverses fonctions de l’entreprise ............................................................................................43 Fonctions et profil de compétence (d’après THIETART) :....................................................................................................43 123. Les compétences fondamentales, le management des savoirs et l’avantage concurrentiel .................................................44 13. La synthèse du diagnostic : SWOT ou Forces/faiblesses

par référence aux diverses fonctions de l’entreprise ............................................................................................43 Fonctions et profil de compétence (d’après THIETART) :....................................................................................................43 123. Les compétences fondamentales, le management des savoirs et l’avantage concurrentiel .................................................44 13. La synthèse du diagnostic : SWOT ou Forces/faiblesses

l’organisation en réduisant le circuit décisionnel. -Elle accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande. -Elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences. La décentralisation présente cependant des inconvénients : -Elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général. -Elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de certaines activités

ET DYNAMIQUE DES TERRITOIRES MANAGEMENT PREVISIONNEL DES COMPETENCES Abdelouahed BERRICHI FSJES – Oujda Université Mohammed Premier Année universitaire : 2011-2012 A. BERRICHI (FSJESO) –Management prévisionnel des compétences (2011-2012) Avant-propos Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management prévisionnel des compétences. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert

en ressources humaines ........................................................ 33 CHAPITRE 4 • La dynamique du changement de structure............................................................... 23 CHAPITRE 6 • La gestion des emplois et des compétences............................................................... 39 Partie I • Adapter la structure CHAPITRE 7 • La motivation des personnels .................................................................................... 46 CHAPITRE 8