Compétences Hamel Et Prahalad

entreprises (la fusion), le développement se fera plus rapidement, croissance interne : l’entreprise augmente ses moyens de productions grâce à l’investissement en achetant des nouvelles machines et en embauchant, elle permet de mieux développer les compétences de l’entreprise. le déclin : concurrence trop importante, insuffisance de la demande, coûts de production trop élevés, produits non adaptés aux besoins de la clientèle, mauvaise gestion de la part de l’entreprise, manque de motivation, défaillance

Young en collaboration avec l’IFOP. BARTHELEMY J. (1992), L’outsourcing : analyse de la forme organisationnelle et des ressources spécifiques externalisées : test d’un modèle issu de la théorie des coûts de transaction et de l’approche par les compétences, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole des Hautes Etudes Commerciales. BARTHELEMY J. (2001), « The hidden costs of IT Outsourcing », MIT Sloan Management Review, Spring 2001, pp 60-69. BARTHELEMY J. (2003), Stratégie d'externalisation

Octave Gélinier) ............ 173 La stratégie de prolifération des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratégies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175 La Conquête du Futur selon G. Hamel et C. K. Prahalad .......................... 179 Croissance, création de valeur et migration de valeur ............................... 181 La recherche de valeur dans les services et le conseil ................................. 183 Éviter la convergence

disposition. Contrôle : c ‘ est à dire la maitrise d’une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu. .la Dynamique de gestion Stratégie objectif, décision Organisation Structure, pouvoir Procédures Comportement 9 Acteurs objectifs, compétences, cultures Performance : 10 .efficacité = atteinte des résultats + efficience = gestion des moyens AVANT-PROPOS HEC a pour mission la formation des cadres et des techniciens supérieurs dans plusieurs domaines dont : la finance et l’administration

Outsourcing c) Les acteurs majeurs et l’offshore Les acteurs majeurs de l’outsourcing sont tous connus des entreprises, mais bien moins du grand public. Les SSII – Sociétés de Services en Ingénierie Informatique – sont très nombreuses, et leurs compétences diverses. Aujourd’hui, les plus importantes tentent de réduire leurs coûts en délocalisant les prestations dans des pays où les salaires des ingénieurs sont moins élevés, comme l’Inde. Dans le domaine des prestations intellectuelles, les hommes

décisionnel ; – elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de décision ; – elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences. La décentralisation présente cependant des inconvénients : – elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général ; – elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de certaines

alliances stratégiques pour atteindre leurs fins économiques »(Williamson,1975),pendant que d‘autres les voient ,soit « comme une réponse adéquate au défi lancé par l’environnent »(Porter.1980), « soit comme un moyen de restructuration organisationnelle »(Hamel ,1990) . Les alliances stratégiques sont souvent définies comme des liens capitalistiques contractuels entre des firmes indépendantes qui décident de combiner ou d‘additionner une partie de leurs ressources afin de tirer des avantages organisationnels

potentiels Les barrières commerciales  Accès aux réseaux de distribution   Ex: brasseurs en France Rôle d’Internet  La réputation:  Ex: Whirlpool en Europe La menace d’entrants potentiels Les barrières des ressources et compétences  La technologie:   Brevet et secret Nécessité de trouver une technologie alternative  Les ressources rares:   Nutella et les noisettes Les nez du parfum  L’expérience   Dépend du cycle de vie des produits

et aux économies apparemment prodigieuses promises par ce nouveau média (Grewal et al., 2002 ; Sharma et Krishnan, 2002). Certains auteurs le considèrent même comme à la fois l’élément déclencheur et le fer de lance des stratégies multicanales (Prahalad et Ramaswamy, 2000, 2004), même s’il est plus vraisemblable qu’il soit surtout le catalyseur et l’accélérateur de transformations qui lui précédaient2. De par sa nature, l’émergence du multicanal affecte fortement l’activité de distribution d’une

compliqué. La base du travail fut d’étudier des ouvrages volontairement très génériques sur la stratégie d’entreprise. Une fois certaines assomptions confirmées, j’ai focalisé mon travail de recherche sur des aspects plus spécifiques, tels que la « core competence », le business model ou la chaîne de valeur. Néanmoins, la majeure partie du travail de recherche s’est portée sur l’étude     7        d’articles de journaux, ou communiqués de presse ou rapports annuels. Volontairement les