Compétences Hamel Et Prahalad

entreprises : noyau d’un bon système de gestion RH ............... 72 Section 2 : Diagnostic des pratiques CGS dans la gestion RH ................................................... 75 Section 3 : Le choix des outils et des structures de la gestion des compétences, des effectifs et des performances .......................................................................................................................... 81 Chapitre 3 : Typologie d’utilisation du contrôle de gestion sociale ...............

| |ENJEUX ET PRATIQUES DE LA MOBILITE INTERNE : | |Une approche par les compétences | | |

ressources compétences années 90. Ressource based view of the firm. Auteurs : Gary Hamel, Prahalad, Grant.. Caractéristiques : les racines de l’avantage concurrentiel sont dans l’entreprise, pas dans l’environnement. Analyse des ressources organisationnelles, fonctionnelle de l’entreprise pour les optimiser. 3 types de ressources : ressources physique, organisationnelles et humaines. Ces ressources se combinent est elles produiront des compétences clés (= core compétences= compétence distinctive)

des matières premières qui explose).Reconquête de la matière première. - L'approche fondée sur les ressources : (Ressources Based View) inspirée par l'économie. Penrose met en avant la maitrise des ressources. Il sera repris et popularisé par HAMEL & PRAHALAD. Ils insistent sur le rôle de" l'apprentissage organisationnel, en s'appuyant sur l'exemple des entreprises japonaises - Ex : CANON, en utilisant ce savoir faire dans le domaine des connaissances de l'optique. Diagnostic interne, tournée sur

leur manque de reconnaissance symbolique, leurs impasses salariales, l’absence de réelles responsabilités, la pression insoutenable de la hiérarchie et l’inadéquation des valeurs avec celles de l’individu. L’individu est frustré mais a acquis les compétences pour devenir autonome et a même découvert des opportunités entrepreneuriales au cours de ses pérégrinations. Il n’a plus qu’à tenter sa chance. De plus, le contexte actuel met les entrepreneurs à l’honneur et si ces derniers sont capables de s’engouffrer

fréquentes adaptations puisque la production n'est pas stabilisée; les besoins du marché étant encore difficile à appréhender. Le système d'organisation, peu hiérarchisé permet de répondre rapidement aux évolutions de l'environnement. Les compétences internes de la firme exercent une influence prépondérante. * Dans la deuxième étape, le marché arrive progressivement à maturité. L'incertitude se réduit, les tâches deviennent plus spécialisées et le contrôle plus formel. L'introduction de

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation

surtout pour les grandes entreprises, de maîtriser tous les segments de la gestion des ressources. Au fait, aucune entreprise ne peut prétendre avoir maîtrisé la totalité de sa chaîne logistique car une ou plusieurs étapes échappent à son domaine de compétence. L’externalisation est donc la solution pour faire mieux et de la manière la plus efficace ce que les entreprises ne maîtrisent pas. De même, s’il s’avère plus coûteux d’accomplir une activité logistique par ses propres moyens, il est vivement

Problèmes apparents. COMPETENCES FONDAMENTALES. COMPETENCES FONDAMENTALES. DIAGNOSTIC INTERNE. DIAGNOSTIC INTERNE. VISION STRATEGIQUE. * La demande. * L’offre. * L’intensité concurrentielle. * La concurrence. VISION STRATEGIQUE. * La demande. * L’offre. * L’intensité concurrentielle. * La concurrence. COMPETENCES STRATEGIQUES: * Analyse fonctionnelle. * Maîtrise des facteurs clefs de succès. * Chaîne de la valeur. * Compétences de base. *

Dans cette section, il est question de l'émergence théorique de la firme et de sa spécificité par rapport au marché en tant que lieu de coordination de la production, de résolution des conflits entre participants, mais aussi d'accumulation de compétences et de création de richesses. Dans ce contexte, l'analyse montre que ces deux modes de coordination ne s'opposent pas puisqu'ils ne répondent pas au même besoin de coordination. Le mode de coordination par la firme permet la création de ressources