Compétences Hamel Et Prahalad

quant à lui montre que l’excellence d’une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d’une organisation peuvent la conduire à l’échec s’ils sont appliqués à l’extrême. G. Hamel et C.K. Prahalad (1989 et 1995) mettent en évidence l’importance de la motivation des acteurs de l’organisation, via les systèmes de récompense, comme facteur principal d’un avantage concurrentiel à long terme, avantage concurrentiel qui selon M. Porter résulte

. 8 B. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ....................................................... 11  Les débuts de la GPEC ..................................................................................................................... 11  La définition de la GPEC.................................................................................................................. 11  La notion de compétence.......................................................

DAS de l’organisation pour identifier les clientèles potentielles. Les segments de marché (issus de la segmentation marketing) sont constitués de consommateurs uniquement alors qu’un DAS mobilise des ressources variées comme des hommes, des compétences, des marques, des sites de production, des ressources financières etc. Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 7 sur 55 B/ Diagnostic externe Objectif du diagnostic externe: Le diagnostic externe a pour objectif de déceler dans l’environnement

trouve pas simplement dans les administrations publiques, mais aussi dans les grandes entreprises. Elle se caractérise par les éléments suivants : - les individus sont organisés dans une hiérarchie clairement définie, chaque emploi a une sphère de compétences formellement définie, les candidats sont recrutés sur la base de leurs qualifications techniques, ils sont rémunérés par un salaire fixe, la promotion dépend de l’ancienneté et du jugement du supérieur, chaque agent est soumis à un contrôle strict

de s’intégrer à un groupe, de s’associer à ses semblables, le besoin d’aimer et d’être aimé, le besoin d’entraide, d’appartenance, de sens communautaire. • Besoins d’estime L’estime de soi, la dignité personnelle, la confiance en soi et en sa compétence. Sentir que ses objectifs sont valables. L’estime que les autres ont pour nous. Le besoin de considération, d’être respecté, d’avoir un rang social. • Besoins d’accomplissement Ces besoins figurent au sommet de l’échelle des besoins humains

avec plus de rigueur et moins d’opacité. Selon leurs domaines d’activité et de compétences D’autre part, dans un souci de relever les compétences indéniables d’analyse et d’action dans certains domaines (environnement, droits humains, aide humanitaire, promotion des femmes, commerce international, promotion de la paix) il convient de rassembler les ONG autour de certains domaines d’activité, ou pôles de compétences. C’est dans cette optique que Philippe Ryfman propose de renoncer à des définitions

trouve pas simplement dans les administrations publiques, mais aussi dans les grandes entreprises. Elle se caractérise par les éléments suivants : les individus sont organisés dans une hiérarchie clairement définie, chaque emploi a une sphère de compétences formellement définie, les candidats sont recrutés sur la base de leurs qualifications techniques, ils sont rémunérés par un salaire fixe, la promotion dépend de l’ancienneté et du jugement du supérieur, chaque agent est soumis à un contrôle strict

Les propriétaires et les directeurs de PME ont des avis différents pour exprimer ce qu'ils nomment le succès. La survie et la continuité, le bénéfice, le retour sur capital engagé, le nombre d'employés et de clients, la fierté du produit, les compétences et services, l'emploi 5 CWA 14924-5 pour les membres de la famille et des conditions de travail agréables, sont autant de critères fréquemment mentionnés. Le savoir aura tendance à jouer un rôle plus significatif chaque fois que le changement

et le petites, à agir un peu plus au-delà des approches stratégiques de positionnement et de mouvement, afin d´explorer et exploiter des nouveaux horizons « meta » de la stratégie. Il s´agit en effet d´une troisième tendance défendue par G. Hamel et C.K. Prahalad, ainsi que les nouvelles générations émergentes fruits d´un contexte de Hyper compétition intense, où la stratégie est conçue de plus en plus comme un moyen d´action pour réaliser«… la transformation permanente (3) des jeux concurrentiel comme

l’apprentissage des compétences (mode des 90 de cette approche des capacités dynamiques. o Les compétences clés : les racines de l’avantage concurrentiel peuvent se trouver dans les compétences clés de l’entreprise (Prahalad et Hamel). Les dirigeants sont ainsi encouragés à considérer leur entreprise comme un portefeuille de ressources et de capacités qui peuvent se combiner de différentes façons, et non comme une collection de produits ou de secteurs de production. Ces compétences, pour ces auteurs