Compétences Hamel Et Prahalad

5ème journée d’étude sur les carrières 3 La fidélisation est stratégique et permet une meilleure gestion des ressources et des compétences : il s’agit de fidéliser ceux dont les compétences répondront aux besoins futurs de l'entreprise. Pour être performantes, les politiques de fidélisation doivent également intégrer la gestion des hauts potentiels. « La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate

renouvelée et assurée par le créateur est garante de la compétitivité future de l’entreprise . Cette remise en question permanente met le créateur devant des dilemmes, et par extension l’entreprise également. Au fur et à mesure les dialectiques compétences/potentiels, pouvoir/leadership évoluent et sont à la source de changement identitaire de l’entreprise qui affecte l’ensemble organisationnel et opérationnel. Au fur et à mesure, de ces dialectiques ressortent un projet déjà plus mur et en accord

licence en sciences Économiques et gestion option Management des ressources humainesProjet de fin d’études pour l’obtention d’une licence en sciences Économiques et gestion option Management des ressources humaines Sous le thème La gestion des compétences et la performance de l’entreprise Préparé par : Encadré par :  Kaoutar Mham  Chaimae Tebari  Mariyam Benakka  Professeur Fatima Zahra Achour Année universitaire : 2020-2021 Dédicace Toutes les lettres ne sauraient trouver les

managériales) ont été développées par les chercheurs ces dernières années pour expliquer l’internationalisation (Johanson et Vahlne, 1977 ; Amis et Schoemaker, 1993, Gemser et al., 2004 ). La théorie behavioriste et l’approche par les ressources et les compétences sont les courants de pensée dominants de l’internationalisation. L’approche par les réseaux y trouve ses fondements. 2.1.1 Approche « behavioriste » Le point de recherche de ce courant de pensée s’inspire de deux modèles très connus :

d'entreprises. Les décisions stratégiques sont déduites des conditions de l'environnement dans lequel l'organisation évolue. La stratégie est un mode d'insertion dans l'environnement. La stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Elle cherchent à créer des opportunités nouvelles pour l'organisation. La stratégie implique souvent des modifications majeures en terme de ressources. Ex: absorption d'une entreprise. La stratégie est influencée par les forces

stratégique MOTS CLES - Autofinancement - Bilan Social - Compétitivité - Chandler - Cession d’actifs - Crédit Bail - Diagnostic interne/externe - Equilibre financier - Externalités - Flexibilité - Innovation - Modèle de Porter - Modèle Ressources-Compétences - Modèle SWOT - Plus-value - Paradoxe d’Icare - Productivité - Qualité - Rentabilité - Segmenter - Sous-traitance - Stratégie sociale 1 Introduction Les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur développement. Face à la

Doctorat, IAE Aix-en-Provence Page 16 Introduction Structuration de la recherche la main d’œuvre14. Souvent concentrées sur un segment d’activité précis, ces petites organisations ont tendance à développer une complémentarité de leurs compétences en formant des réseaux (Paché & Paraponaris, 1993)15. Elles présentent donc une prédisposition à tirer parti de la diffusion des NTIC dans le cadre de la réticulation de leur activité (Malecki & Veldhoen, 1993). Si les PME sont attendues comme les

dans les années 60 : Depuis le début du siècle dernier et jusqu’à la fin des années 40, l’économie américaine était caractérisée par la production de masse. Les entreprises, en ce temps la, pour être compétitives, se basaient uniquement sur leurs compétences industrielles et elles avaient pour seul objectif la réduction des coûts. Ce qui les avaient conduits à produire en très grand nombre, des produits standardisés qui ne convenaient pas forcement à tous les consommateurs. Cependant, à partir des années

CONTROLE DE GESTION ........................................... 23 L'ORIENTATION EXTERNE DES SYSTEMES DE CONTROLE DE GESTION STRATEGIQUE ....................................... 23 LE POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION VERS UNE GESTION PAR LES COMPETENCES. .................... 27 LE CONTROLE DE GESTION PAR PROCESSUS OU ACTIVITES ......................................................................... 31 Conclusion ..............................................................................

11 3.3.3 La qualité et la technicité 12 3.3.4 Le design 13 3.4 L’analyse SWOT 14 3.4.1 Strenghts 14 3.4.2 Weaknesses 14 3.4.3 Opportunities 15 3.4.4 Treaths 15 3.5 Les ressources et compétences de Salomon et la chaîne de valeur 16 3.5.1 Les ressources et compétences de Salomon 16 3.5.2 La chaîne de valeur 18 3.6 Le paradigme 19 4 Les choix stratégiques 21 4.1 La segmentation stratégique 21 4.2 L’analyse du positionnement de Salomon : Les leviers stratégiques